产业数字化重新定义组织管理
从2019年开始，一直在产业互联网领域进行深耕，和越来越多的传统产业企业共同研究数字化转型，而无论是产业互联网还是工业互联网，实际上只是传统产业企业数字化转型的一个载体，通过这个载体实现新的商业模式的打造，实现了线上和线下业务的深度融合。
而在传统产业企业数字化转型过程中，最需要先解决的问题往往不是业务问题，决定能否转型成功、决定能否克服万难的决定因素是组织管理，用我们经常交流的话说，所有问题都是组织中人的问题。
我一直在通过自己的实践和阅读、培训去找寻企业数字化转型中更好的组织管理的方法，终于见到一本非常有逻辑的对数字化时代组织管理清晰阐述的书籍，就是陈春华的《价值共生》。
接下来的几周，我将逐章的进行摘录和结合实践进行解读。
本周——产业数字化重新定义组织管理
什么是数字化？
我们现在经常会谈到数字化，但是对于数字化这个概念实际上是不清晰，也是不一致的，有的甚至认为线上化就是数字化，尤其很多传统产业企业，误认为消费互联网的线上化就是数字化。
在《价值共生》中提到了数字化首先是个技术概念，同时又是个代际概念。书中更多探讨的是代际概念，特指工业时代到数字时代的转换，数字化技术作为一个分水岭，把人类从工业革命带入信息革命。所以，从代际概念角度理解，数字化是指现实世界与虚拟世界并存且融合的新世界。
很重要的点就是最后一句。而我查找了相关的资料，美国麻省理工学院教授尼葛洛庞帝在《数字化生存》一书中提出，后信息社会，又称比特时代或数字化时代，继工业时代和信息时代之后的一个新时代。
现在还有很多人把数字化理解为信息化，并没有清晰的划分出来“后信息化社会”这个阶段，当然没有信息化也谈不了数字化，更不要提如何将现实世界和虚拟世界进行融合。但数字化绝不能简单等同于信息化。这就需要来看看陈春花总结的数字化的三个本质特征。
特征一：连接——连接大于拥有
数字化以“连接”带来的时效、成本、价值明显超越“拥有”带来的获得感。
这个特征，明显的让很多传统产业企业不舒适，因为习惯了内部资源独有，很少愿意互联互通。
这个特征，实际上变相思考一个问题，哪种效率更高？哪种综合价值更高？哪种成本更低？
特征二：共生——现实世界与数字世界融合
在书中更多的在阐述数字孪生，数字化正将现实世界重构为数字世界，这种重构不是单纯的复制，更包含数字世界对现实世界的再创造，这意味着数字世界通过数字技术与现实世界相连接、深度互动与学习、融为一体，共生并创造出全新的价值。
共生这个词，正好解释了我为什么经常说产业互联网千万不要说成线下搬到线上，这就是个伪命题。由于产业端脱离不了线下，而且线下的组织和周转还有信息化带来了效率的提高，做的更多的应该是如何深度融合，创造新的数字化模式，目的不是为了线下搬到线上，要挖掘使命、愿景、意义和目的。
当然共生，对于产业来说，还有一点很重要，就是如何让这个产业生态中的各方更好的融合、连接在一起，让好的发展得更好，让不好的快速淘汰。
特征三：当下——过去与未来压缩在当下
这点我觉得是说到数字化的精髓。
很多企业负责人还在谈数字化是降本增效，实际上数字化技术是关于连接选择的问题，选择与谁连接，选择何时连接。
农业时代，以生命实体功能的状态来度量。
工业时代，我们关注效率与速度，所以经常提到降本增效。
数字化时代，受快速变化、信息过载等影响，人们更关注价值感知，而不再单纯关注效率与速度。
所以，当我们依旧用工业时代的标准来衡量数字化，是很容易引导我们走向错误方向。
所以，当我们在做数字化转型的时候，要更多的谈谈产品价值，当然因为中国产业化（尤其农业）发展是参差不齐的，那么降本增效、产品价值要综合考虑，更多的要结合实际产业进行设计。
这三个本质特征“连接”、“共生”、“当下”，如果是真的在做数字化转型工作的人会更有体会，而且随着工作的深入，会发现价值的挖掘会是最考验团队的部分。
《价值共生》中有一个很好的问题：企业管理者要扪心自问：自己的企业、产品、战略与实践有怎样的价值关联？如果没有，你其实还没有进入数字化生存状态，仍然停留在工业时代。
书中还提到，数字化对产业价值的意义，就是数字化资源将通过各种形式源源不断地渗透到产业链的每一个环节，从而诞生无限可能的“新产业组合”。
这个新产业组合需要用数字化的认知角度去调研、设计，而且要实事求是、与时俱进。书中列举了华为、海尔、腾讯等产业的发展，它们能够满足顾客需求并创造顾客需求。
这些企业运用数字技术、更新自己的认知，将市场与技术的变化融入组织的能力，持续实现真正的产品和服务创新，创造产业新价值。
重新定义组织管理
正如书中所说：在数字经济时代，跨界作为一种趋势无处不在，成为当今商业社会最常见的商业模式。
所以我们在给很多企业做咨询的时候，我们需要查找大量的资料、调研实际业务场景，然后结合我们的既往实践进行一种重新的组合。
那么这样的数字化转变，组织是要先变化的，否则是无法驱动组织内的人去做，更不可能做到我们所说的小步快跑，持续迭代。
陈春花提到：一个非常危险的现象必须被注意，在今天，很多企业将自己称为生态企业，但是还在沿用工业时代的逻辑，依然习惯于连续性、可预测性和线性的思维模式。
实际上现在我们要面对不确定性、非连续的商业世界，我们的组织管理的四个命题发生了变化。
看到这个表格，会发现我们很多企业都还是工业化时代的组织，因为还经常看到和听到：个人要服从组织、做3-5年规划、多层级的职能型架构。
这些也暗含着一个信息：原有组织是资源型，在既有的框架下保持稳定就是可以做到发展的。
But，正如书中所说，现实让人们明白，任何一家企业依赖原有的核心竞争力，都无法确保自己走入下一个新业态。
我们再来看看书中所列的组织正在发生的变化，当我看到新型组织管理，我进行了逐一的核对，我在做管理的时候通过什么方式实现了表格中新型组织的新特点，如何对新型组织中混乱的风险进行了控制。
在新型组织这列，绝对可以作为任何一个数字化转型的管理者的核对清单，任何一点没做到，实际上都会影响到组织未来的发展。
本周对数字化、产业数字化的本质特征和新型组织进行分析，下周将结合《价值共生》来谈谈新型组织中的新个体。