好的创造犹如一曲优美的爵士乐
均衡不仅意味着死亡，它本身就是死亡状态。
谋求持久的不均衡态。静止不变和过于剧烈的变化都无益于创造。好的创造就犹如一曲优美的爵士乐，不仅要有平稳的旋律，还要不时地爆发出激昂的音节。均衡即死亡。没有事物能既处于平衡态又处于失衡态。但某种事物可以处于持久的不均衡态——仿佛在永不停歇、永不衰落的边缘上冲浪。创造的神奇之处正是要在这个流动的临界点上安家落户，这也是人类孜孜以求的目标。
下文选自喜马拉雅付费专栏
《KK对话未来》
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这周我们的主题是「均衡」。那什么是均衡？均衡是一个在很多领域都会遇到的概念——物理学、化学、控制论、社会学、经济学、生物学，等等；有时候也被称为「平衡态」。所谓「均衡」，是指在一个系统中，各方力量都达到平衡，不再有此消彼长的变化过程。举个例子：在碗底静止不动的小球，就处在均衡态；如果它在碗里滴溜溜乱滚，就是非均衡态。
《失控》中第六章第一小节的标题叫《均衡即死亡》。海尔集团的老总张瑞敏、复星集团的老总郭广昌，都曾经引用过这个说法。像张瑞敏就说：传统管理学的理念是要在企业内部的部门之间寻求平衡；但在互联网时代，外部的变化非常非常快，内部均衡了、静止了，那就等于死了，等于被时代抛弃了。
张瑞敏这段话的意思是说，均衡是对不变的适应，而不是对变化的适应。
最近几年有个概念很流行，叫「鲶鱼效应」，不知道你听说过没有？
所谓鲶鱼效应，就是指要在团队里引入一些不安分又有能量的人，像鲶鱼在鱼群中拱来拱去一样，打破团队内部原有的平衡或平静，从而起到激发团队活力的作用。
鲶鱼效应还有个典故。据说北欧的挪威人喜欢吃沙丁鱼，特别是活的沙丁鱼。在码头上，活的沙丁鱼要比死的沙丁鱼贵上好多。所以渔民们就想法设法把沙丁鱼活着运回海港。不过，大部分的沙丁鱼还是在到达港口前就死掉了。只有一艘渔船，总是能把大部分沙丁鱼活着运回海港。人们很好奇这艘渔船是怎么做到的；但船长的嘴很严，不吐露半点儿秘密。直到他去世，人们在他的鱼槽里发现了一条鲶鱼，才恍然大悟——原来，他是靠鲶鱼来搅动沙丁鱼群，让沙丁鱼在鱼槽中不停地游来游去，从而保持了生命力。
这个故事据考证，杜撰的可能性很大。一个很大的破绽就是，沙丁鱼是咸水鱼，而鲶鱼是淡水鱼。
不管故事的真假，「鲶鱼效应」这个说法已经很普及了。
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美国有个很有名的技术博主，叫Michael Lopp，网名Rands。他在几年前曾经写过一篇文章，讲如何保持团队的创新力。他认为团队中有两类人：一类我们暂时把他们叫做「靠谱的人」，另一类暂时叫做「搞事儿的人」。
靠谱的人喜欢做事有明确的方向、计划和日程表；他们通常都能与人为善，合作起来效率很高；对于业务中可能遇到的风险，他们总是会认真评估，尽一切可能避免失败；他们喜欢把工作流程化，用KPI来量化工作效果。这样一类人总是给人很强的信赖感。
而那些搞事儿的人则总是不满足于现状，喜欢在战略问题上指手画脚；他们也不太能跟同事搞好关系，特别是跟上级之间，总会弄出些无组织、无纪律的事情来；他们喜欢单干，或是搞个小团体，喜欢对别人横挑鼻子竖挑眼；他们看上去总是在忙忙碌碌地张罗很多事情，但往往都虎头蛇尾，只有在他们最感兴趣的事情上才能有比较亮眼的表现，大多时候都需要别人来给他们擦屁股。
Michael认为，我们大多数人都喜欢靠谱的人而讨厌搞事儿的人。但一个团队要想保持活力、要想不断地创新，却少不了那些搞事儿的人。新产品、新业务，往往都是那些搞事儿的人弄出来的。但那些搞事儿的人往往因为不受人待见，所以在团队里待不长。Michael认为，怎样平衡这两类人在团队中的作用，是对管理者的一个考验。
这篇文章，大概算是「鲶鱼效应」的直白版了。
不论是「鲶鱼效应」，还是Michael的「靠谱」和「搞事儿」之分，都是在探讨如何让团队处在一个持久的非均衡态。
在这方面我们也许可以向Google学习。
Google 有一条非常有名的「20%时间」政策，也就是鼓励员工拿出20%的工作时间，用来做他们感兴趣的项目。Google的很多产品，像Gmail、AdSense，都属于「20%时间」项目。
这两年也有不少报道和文章说，Google的这项政策名存实亡，因为对大多数员工来说，用120%的时间来做本职工作都感到不够用，哪有什么闲工夫去做额外的项目？但另一方面，哪怕只有10%的员工能够利用这个政策去做些创新的项目，这个政策就是有意义的。毕竟，那些有天分的人本来就是少数。
KK在《新经济，新规则》中提到了另一个保持非均衡态的行业案例，就是好莱坞的娱乐业。
我们一般会以为，好莱坞的电影制作是工业化的典范——大公司、大资本运作，制作过程中每个环节都按部就班，分工明确，就像工厂的流水线一样。
这个看法只对了一半。你可能很难想象，好莱坞的许多大片，都是「临时工」团队的作品。
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在洛杉矶从事娱乐产业的人有25万之多，但将近85%的公司，其员工规模还不到十人。这些大量的微型公司做着各种各样的事情：有特效制作，有灯光道具，有安保，有送餐，甚至还有管理工资发放的公司。当一部电影项目启动时，会有几十家小公司临时搭伙，组成一个大的团队。等影片拍摄完成，这个临时组织立马解散。各个小公司又去寻找其他的项目了。所以有人把这种模式称为「好莱坞电影的临时工制」。
有一个叫约尔·柯特金的美国作者，在1995年时曾经为Inc.杂志撰写了一篇里程碑式的文章，标题为《为什么所有生意终将向演艺圈看齐》。作者在文章中这样写道：「好莱坞已经从一个满是传统大型垂直结构公司的产业，转型为全球网络经济的最新典范。最终，所有知识密集型产业都会进入扁平化、去中心的状态。好莱坞首先实现了这种转型。」
这是1995年的文章。今天我们看到，在文化领域，确实十个人左右的团队往往是最有活力的团队。