全域GMV to 5A品牌增长

我们先看个2016年的案例。如图：

这是2016年在北京开干做项目总监时的客户。当时的超级媒介是微博，公众号，这个项目的变现的逻辑是：把微博、公众号的流量引流到京东众筹变现。

找到我们时产品已经有了初级版本，面对的最大的问题是如何找卖点，然后是定价建议、结合卖点和图文，生产内容找KOL做分发，然后引流变现。

首先是品类的定义，是卖一把水壶、还是卖一把茶壶，这个是两个品类。不同的品类消费者心理价格接受度不一样，渠道、推广方式也不一下，自然定价也不一样。事实上，一个产品的价格=品类+品牌+场景。不同的品类、场景，品牌力，同样的产品定价可以差10倍。

5年后回头看这个项目，放到现在这就是个典型的新消费品创业的故事，不过2105-2016年叫大众创新、万众创业。

为什么这两年新消费品赛道会如此的热，本质上是品类的分化、细分赛道的出现。2021年天猫618品类冠军榜单里，有459个新品牌登顶品类冠军，较2020年新品牌又增加了28.6%。其中大部分是新品类的新品牌。

比如：

• 花西子：借助国风，抢占彩妆品类
  Ubras：开创无尺码内衣
  十点一刻：迎合年轻人的无糖气泡酒
  空刻：意大利面
  逐步：卸妆油

当我们在谈论新消费品时，我们在谈论什么，我想本质上是在聊如何做生意。从大众创新、万众创业、到品类分化、新消费品品牌，天下生意的逻辑，没有变化。

生意的5个维度：用户视角、品类分化、4P逻辑、破圈思维、增长打法。以这5个维度为基础，我们要做一个真正的生意人、要全局观、要阶段论、要策略通。

谈5A增长前，我们先看这9个问题，分别从品类、品牌、场景、定价等。我假定这些问题，你已经基本清晰了，可以用相对准确的文字表达出来。这是你做5A增长的前提，产品是基础，脱离了产品就没有持续的增长，就谈不上全局、阶段、策略。

《全域GMV to 5A消费者品牌增长》

什么是全域：全渠道、全周期、全媒介

为什么要提全域本质上是因为新消费品所面对的媒介环境不同了。如今，我们有微博、有抖音、有线上、有线下，有图文、有视频、有广告、有分众。媒介既人，因为媒介的碎片化，人被媒介延伸、媒介是人的延伸。

面对媒介、渠道的多元化、品牌在不同媒介上要能够呈现为同一个品牌，而不是不同的品牌。小到一张海报、大到一次开屏广告、线上与线下能够让消费者在不同的时空、场景、渠道中接触到同一个品牌。

既，哪怕是最小的品牌切片，品牌碎片，都要包含完整的品牌信息。在中心化的媒体环境下，品牌可能不需要考虑这些，一个CCTV广告就解决了，但是如今不行了。

全周期是站在用户视角下的，以消费者行为学AIPI为基础的用户5A行为洞察。现在一个消费者从引起注意到购买的平均触点是5.2次（数据来自于：阿里用户行为数据研究2021）

AIPI：相对来说偏向用户行为的定性描述，既：激发认知、引起兴起、产生购买、促进忠诚。5A：则是站在消费者行为的角度下，描述消费者与品牌之间的行为关系的强弱。

A1:aware：了解

A2:appeal：吸引

A3:ask：问询

A4:act：行动

A5:advocate：拥护

从AIPI出发到5A，再到消费者行为状态，及品牌动作，可以用下面的图呈现其四层关系：品牌通过发起品牌动作（图文、种草、流量、广告、KOL等）完成曝光、触点、互动、转化、沉淀。在此过程中触发用户行为从被曝光人群、浅互动人群、深互动人群到购买人群、粉丝用户。

任何一个品牌所发起的动作，都是想完成与用户的互动，进而建立品牌与用户的互动关系，达到从流量到销量的结果。事实上，当你站在用户的视角下，去看品牌动作时，一目了然。

增长方程式：位置 X 节奏 X 兵力 X 策略

增长不是一个预期动词，而应该是一组能打的方法论，更是一种思维的方程式。既，由品牌的位置、生意的节奏（阶段）、兵力（用兵）、策略四要素组成。缺了哪个要素，结果都为0。

生意的本质是占据/谋划一个有利于自己的位置，既知战之地、知战之日，可千里会战。

位置6要素：

市场集中度：

行业集中度又称市场集中度，是指一个行业内前几家最大的企业，品牌所占市场份额的总和，行业集中度，是对整个行业的市场结构集中程度的测量指标，勾画出市场结构的基本轮廓。

根据集中程度的高低，可将市场结构划分为3种类型：散点市场中的自由竞争、块状市场中的同质化竞争、团状市场中的差异化竞争。既，自由竞争、同质化竞争、差异化竞争。

自由竞争：处于市场发育和快速成长阶段的前期，没有出现市场的领导者，且参与者的主要精力都集中在抢占用户的增量竞争上，市场集中度较低。

竞争策略：供应链上成本领先、产品上极致性价比、渠道上跑马圈地，谁能在最短的时间内做出可以使用的产品，并尽可能迅速地扩充线上、线下渠道，谁就能更快地占领市场。这个阶段的竞争是产品之争。

同质化竞争：少数厂商抓住了市场“板结”前的品类红利，通过线上、线下的渠道建设，在前期获得用户规模的基础上，实现了盈利。优秀企业在此阶段，抓住了红利形成阶段性的先发优势，同时产品创新也到了瓶颈阶段，市场不可避免地进入了同质化竞争阶段。

行业价格带：

任何一个行业都有其自身独特的价格带，价格带的形成是有消费者与品牌企业在相互竞争中而形成的。通过行业价格带，我们可以看到行业整体的品牌价格生态，进而找到市场缝隙。既：价格带相对品牌竞争不激烈，且有机可图的市场，通过高价、低价侧翼进入的可能性。

比如：在奶茶市场蜜雪冰城以低价的方式做出了规模优势

一个行业市场定价可以简单的分为高中低三个段位：以喜茶、奈雪为代表的新式茶饮，单杯定价25元以上；以CoCo、古茗为代表，定价10-20元；以蜜雪冰城为代表，定价10元以下。喜茶、奈雪走高价锁定一二线城市核心商圈、CoCo、古茗定位中端，而蜜雪冰城则坚持低价+“农村包围城市”策略。

品类分化与特性

• 深刻理解品类是品类分化的基础
• 品类是消费者口语化的表达，对接需求、表达需求。
• 做品牌的价值就在于品牌=品类，这个等号画的越快越值钱

品类小而美、产品窄且深，成为新消费品入局行业赛道的破局章法，大而全的做法在当下已经不适应新商业10年。新商业10年真正的挑战，不在生产端、供应端，而在认知端、洞察端。

• 对原有品类分化的洞察
• 对消费者颗粒度的认知

品类的三个逻辑：

• 品类不是原因，而是结果：新品牌选择一个什么样的品类入局，在很大程度上就预示了结果——老产品是多余的，创新有理。
• 品类是母体：消费者以品类对接需求，用品类表达需求，用品牌选择产品。
• 创新细分品类，是差异化最粗暴、最直接的表达方式。

企业可以把木门分为实木木门、复合木门、软木木门，按照所用材质的不同去分类。但是在Tata做静音木门之前，没有一个叫做静音木门的分类。这就是用户视角与组织视角、内部思维与外部思维的不同。而这种不同思维、视角的转化、及洞察能力，将成为未来10年新品牌决胜市场的关键——品类分化的洞察与新品牌市场敲门砖。

• 基于价格分化老品类：钟薛高、拉面说
• 基于功能、特性分化老品类：元气森林、三顿半、王饱饱
• 基于技术分化老品类：小仙炖
• 基于场景分化老品类：小熊电器

终局判断：

• 市场很大都可以活的很好
• 做好自己，不要管对手

这可能是商业中最毒的鸡汤，第一句话忽悠股东、忽视变化；第二句话毒死自己，忽略竞争。

在《新约—马太福音》中有这样一个故事:古罗马一个国王要远行，将三个仆人叫到面前，交给每人一锭银子……凡是少的，就连他所拥有的也要夺过来；凡是多的，还要给他，叫他多多益善。

真实的商业竞争中的马太效应，亦是如此。不管这个市场未来的预期有多大，绝大多数的市场份额只可能有头部的三家企业享用，绝对不可能达到各家企业雨露均沾的情况。

结果就是 7∶2∶1，老大占据市场领导地位，做全产品线、全吃全占、打防御战；老二占据首要特性，打进攻战；老三-老四占据区域市场，以战养战，寻找侧翼战机会；其他的行业企业打游击战，活下来是唯一的目标——强者不仅吃肉，弱者别想喝汤。

真正的竞争发生在消费者的心智之中。一个品类中，消费者能够记住的品牌不会超过7个。通常的情况下是3-4个。好比，手机里装的APP，同类的APP也不会超过7个，甚至最多3-4个。

市场很大，但消费者心智的容量就那么大，留给新消费品牌的时间不在物理时间，而在消费者的心智时间，心智空窗一旦被占据，将很难改写。

通过市场集中度、行业价格带、品类与分化、终局判断，最终品牌主要找到属于自己的那个有利可图的位置。狭路相逢勇者胜，胜的地方不在勇，在狭路，既那个位置所带来的优势。

从行业上看有行业市场价格段、从品类上看有品类分化与品类特性，从竞争角度看有前浪在、更有后浪来。孙子兵法讲：知战之地，知战之日可千里会战，知道在哪里开战、选择在哪里开战，比开战这个动作更重要。

蜀汉之争，刘邦占据了汉中（占据有利的位置），项羽想打，打不进来，刘邦却可以随时打出去，达到了进可直取天下，退可安于一隅的战略效果（占据了有利的位置）。刘邦在具体的战役上可以失败很多次，因为汉中作为优势位置可以保全实力。

项羽只要失败一次，就会遭遇战略失败。用毛主席的话说：我们广大指战员，要注意那些因为赢了一场战争而满盘皆活的，同时也要注意那些因为输了一场战争而满盘皆输的。

• 决定发动辽沈战役后，先从那里打起？
• 出现了分歧和争论
• 毛主席后来曾感叹：战锦方为大问题

生意首先是位置之争，占位，卡位，就是找到那个狭路相逢勇者胜的——狭路。

节奏：

全局观是让我们找到那个有利的位置，阶段论是让我们知道节奏在哪里。人有冲天之志，非运不能达也。这个运其实就是做事的节奏，用老百姓的话说：蛇打七寸。做事的那个“寸”在哪里，首先是阶段论，在阶段里找节奏，节奏对了事半功倍、节奏不对事倍功半。

• 0到1验证阶段：单点突破、单品渗透，销量1千万

什么是0到1验证阶段？既：验证产品阶段，衡量标准是（转化效率）销售额。这个阶段最大的问题是产品与需求；产品与内容；产品与媒介的适配问题，既投入与转化的效率问题。

通常这个阶段以单点、单品开始，以单点为试点、以单品做渗透。在这个阶段过程中，要有品牌思维但绝对不是大张旗鼓立即塑造品牌。还是要围绕这产品而展开，解决产品销售的问题，既：产品独特差异化卖点的有效提炼。

90%的产品卖不好不是产品的问题，而是产品卖点选取与消费者需求适配性问题。在产品没有推出市场前，产品可以有各种功能、各种特色，但这些都是假象。你不把产品放在真实的市场上，你永远不知道哪些想法是给你带来真正的结果的。

从功能入手，在工艺、原料上找支撑，这个阶段的产品卖点要少谈虚，多讲实——看得见、摸得着、有体感、可视化，不仅是卖点的提炼，还要考虑到卖点的呈现形式。既产品与内容、产品与媒介，图文也好、短视频也好，能不能把卖点带出来，带出来的表现力、穿透力、感知力强不强。

单点突破，集中资源在一个媒介、一个媒介下的一个板块、一个板块下的一类KOL，一个关键词打透。比如：三顿半在初期聚焦在下厨房、完美日记聚焦在小红书。一个跑不通、各各跑不通，一个媒体通了，基本上80%的方法是可以复制的，背后的需求适配点找对了，很关键，剩下的就是复制、放大、转化率指标。

匹配点与杠杆点：初期提速慢的问题通常是，产品与需求适配点没找对，匹配点一旦找对了就找到了内容与媒介的杠杆点，单点突破、单品渗透，销量1千万或5-10万单，是可以通过方反复验证的。

• 1千万到1个亿：指数增长阶段

1千万到1个亿，从销售结果看就是10倍速。这10倍速怎么来，核心2点：1）产品线扩充，2）渠道渗透。

这个阶段会进入到品牌的初期阶段，在1千万到1个亿阶段逐步完善品牌的感觉，要开始像个品牌做产品了。行业公关稿、SEO、新闻稿、品牌媒介矩阵等要开始逐步的完善起来，但是前提是产品的热销、产品的销售增长不能停。

产品扩充，这里的扩充是只在原有热销产品上，往上、下做产品规格、大小的延伸。A，APro、A-。而不是做品项的改变，目的是通过产品扩充，拉伸消费分层，满足不同层次消费者的需求，也可以采用产品风味化方式，做产品扩充。不论是，产品扩充（A，APro、A-）还是风味延伸要保持品项的一致性，或者说要保持品牌的基础调性。

渠道渗透，渠道渗透不只是线上、线下，还包括媒介的渗透，曝光是个硬指标。最好选择具备高势能的区域、在高势能的区域选择高势能的城市、在高势能的城市选择高势能的渠道、在高势能的渠道选择高势能的终端。

什么是高势能？比如：一个餐饮是否是大店、是否是连锁、是否在大众点评排名靠前、是否能收会员卡。大店比小店势能高、连锁比单店势能高、大众点评排名靠前比靠后势能高、能收会员储值的比不能收会员储值的势能高。

具体情况具体分析，本质上高势能是可以感受到的，在终端一站、一看，氛围、感受是真实的，所以，没有调查就没有发言权，答案在现场，问题都是瞎想。

线上开始抓节奏拿热销、拿品类第一、单品第一。第一的价值是为品牌积累信任状，618、双十一、年货节，提前3-5周要布局。

• 头部带货节奏要卡位
• 站外流量要配合
• 站内采买要投入
• 品牌公关要跟上
• 跨界联名搞一搞
• 1个亿到10个亿：品牌力拉升阶段

从“等差增长”到“指数增长”，品牌增长到一定阶段，又会遇到边际效用递减，原因往往只有一个，也是常常被忽略的一个根本功课，就是品牌力不足。在整个品牌的生命周期当中，也只有在这个阶段，品牌力才变得无比重要。

这个阶段再讲流量就不科学了、再盯着流量搞效率也就相对平均值，本质上经过0到1，经跨越1千万到1个亿，流量的生意也差不多了，头部主播该上的都上了、小红书笔记也丰满了、B站主流UP主也撸过一遍了，如何提升品牌力成为最重要的课题。

核心是要上量级，不论是投入的量级、曝光都要上量级。没有量级的传播在这个阶段都是白花钱，把水烧到100度，最忌讳的是重烧、最难的是从99度到100度，那1度的提升可能是前面1-99度的投入总合。

这个阶段不是方法的问题，是操盘人甚至是企业的企图心、野心的问题，你要做个大生意、还是要做个小生意、你要做个品牌生意还是停留在流量生意的逻辑里，稍微有一点怀疑、稍微有一点洋洋得意，稍微有一点轻敌，可能就要另起炉灶，重新烧水。

• 从10个亿到50亿：多渠道、品类占位、大渗透阶段

10-50亿，就已经到了构建护城河阶段，从产品、到营销、再到渠道、最后供应链、甚至包括人才管理与财务管理等各个方面，面面俱到，才能高墙稳筑，夯实护城河。

跨越鸿沟：4个阶段、3市场

• 爆品阶段：创新者+原点人群
• 出圈阶段：早期使用者+原点渠道
• 跨越阶段：早期使用者+早期大众
• 品牌阶段：早期大多数+晚期大多数

爆品阶段：创新者+原点人群，单一品相、单一渠道，达成用户首次触达。产品入市之初，通过单一品相、单一渠道借助媒介种草、推荐、网红带货的方式完成用户首次触达。

无论是近几年出来的新锐品牌（完美日记、三顿半、花西子、拉面说）还是几年前的淘品牌，都是通过聚焦新媒介触达新人群，继而形成了新的品牌出现。如今流量从去中心化到又中心化，李佳琪凭借一己之力带红了花西子、小红书带货了元气森林、完美日记。

大品类、小赛道：

站在风口，风口：品类带来的自然红利。以完美日记为例，从2017年至今中国美妆市场规模从3581亿元上升至近4530亿元，年增长率在7%左右，2018-2019年，淘宝、天猫全网的护肤品成交金额增长只有33%，彩妆的增长达40%。新品牌初入市场，产品力是建立在品类红利基础之上的。一款脱离了品类红利的产品，终将无果而终，选择有时候就决定了结果。

产品力：

• 物理层面：使用的不便利、功能的不满足、包装的陈旧感、体验的隔代感
• 精神层面：文化的彰显、情绪的表达、群体的参与感

品类红利背后是需求，新人群对于老品类的新需求而带来的品类细分（分化）。这类需求来自两个层面产品（物理层面）品牌（精神层面），品类细分（分化）的动因就在于需求的未满足、需求的待满足。

小赛道：护肤VS彩妆，护肤技术门槛高、用户转换成本高、品牌竞争激烈（雅诗兰黛、兰蔻等），国外大牌不够聚焦、国内品牌没有专家形象。完美日准确的切了彩妆小赛道。

1-3个月基础种草、内容铺设：建立媒体官方账号（图文、短视频、微信），通过素人种草、体验招募、单人推荐，完成种草、产品推荐基础铺设。素人（80-90%）腰部（10-20%），通过推荐、种草、体验招募，逐步积累账号粉丝基础。

在创新者+原点人群期间，用小包装降低尝鲜成本，早起采用者回归标准品相、跨越鸿沟做标准品相的升级版。在宣传中，核心要聚焦一个品相，而不是把所有的系列产品一股脑的说出来，这样不仅浪费的资源，更浪费了本就不多的注意力。

3-6个月账号互动与内容共建：通过官方账号发起活动招募、测评体验、评转赞互动，建立产品与用户连接，形成内容共建。在此过程中发现、经营、培育，两种角色：意见领、信任代理，为品牌大使招募做准备。

出圈阶段：创新者+早期使用者+原点渠道

6-9个月中头部（图文）+顶流带货：调整图文种草推荐比例，增加中、头部比例：素人（60-70%）腰部（10-15%）中部（5-10%）头部（5-10%）。顶流网红带货推动、加速，产品从创新者到早期使用者过度。

• 品牌初创期：腰、尾部KOL的批量覆盖，推进品牌渗透和知名度
• 品牌成长期：头部KOL有助于品牌好感度，拉升品牌高度

素人做用户见证

中部做效果转化

头部做信任背书

顶流带货做势能

完美日记的头部、肩部、腰部、尾部KOL传播比例

• 2020年上半年2：4：22：75
• 2020年下半年2：2：20：78
• 2021年上半年3：3：28：68

另外，创新者+早期采用者，对于新的关注度往往更高。在这类人群中，往往潜伏这大量的意见领袖+信任代理型的消费者，这部分人对于产品的创新者+早期采用者期间起到了推波助澜的作用。在这个阶段，要保持高度的聚焦（价格、品相）单品、单相，沉淀品牌印象。

当产品过了创新者+早期采用者，到了跨越鸿沟阶段需要从爆品到爆款，从一个产品到一个系列，通常的做法是高中低三挡做价格覆盖，为的是满足用户层的多需求。也有的会做新品牌，当然这取决于组织的资源是否可以覆盖。

• 2017年7月，完美日记登录小红书
• 2018年2月开始，完美日记配合上新周期，以及双11大促、双12大促等电商重要节点，在小红书上安排了大量相关种草笔记投放。
• 2018年6月份完美日记销售额接近5000万
• 2018年双11完美日记一跃成为天猫美妆销售第一的国货品牌，在此期间小红书相关的搜索曝光量涨了12倍。
• 2020年天猫双十一，完美日记成交6亿，成为美妆类第一；
• 2021年小红书上的“完美日记”官方账号有约192万粉丝，获赞与收藏超368万
• 2017-2021年完美日记相关笔记数据近31万篇，曾与近15000个KOC达成合作

跨越鸿沟，是个普世的概念：产品要大众，价格就要大众化，众生相就是高中低都可以满足。从爆品到爆款，通过产品线的延伸去覆盖用户层，往上做行业定价、往下做价格覆盖。

• 本质上是从品类到场景的放大，从品类红利找到寄生的场景。
• 爆品源自品类、鸿沟是身陷品类、跨越鸿沟是寄生于场景。

需要注意的是：品牌调性本质上不是个内而外的过程，而是个外而内的过程。换句话说，品牌调性不再是由企业而生产的，而是有创新者+早期采用者+企业所共建出来的。

所以，在创新者+早期采用者要给于他们更多的对于产品的自我感觉、自我呈现，在此过程中通过互动去建设一个企业+消费者“共有”的品牌。而不是企业生产一个品牌供给给消费者。这个逻辑本身就是错的，开放、共创、聚合、共建。

品牌阶段：早期大多数+晚期大多数，全域增长架构

爆品背后是品类的增长，爆发性的品类带来了你也说不清的势能。这个势能在无形的推动着市场，这是无为法，而对于市场的体感是个有为法，是主动借势推动产品的销售。

在此过程中，核心是放大，再放大。从单一的渠道到多渠道、从单一爆品到多品延展、从共域流量到私域运营。一个是抓住创新者+早期采用者所带来的口碑与传播，一个是放大口碑、传播。“第一”带来的是示范效应，更是一个强大的选择理由。

在众多信息中，如何抓取有效信息，进而形成强购买暗示

核心是尽量站在用户视角下，去理解信息进而选择、放大信息

• 用户喜好第一：放大第一
• 用户害怕混乱：削尖信息
• 用户喜好不同：差异聚焦
• 用户缺乏安全：信任背书
• 用户分类存储：品类区隔

为此，如果在跨越鸿沟阶段后在品牌阶段（早期大多数+晚期大多数）中，没有注重有效的信号去放大，就会造成在一个小的战场不断的胜利，而忽略了大的信号的作用。

这个阶段信号的作用还是在品类内，回归品类的势能，通过有效信号放大品类自身的势能。在场景寄生时，要接地气，所进入的场景要有真是好的场景原型。否则，就会让消费者觉得很美，但离我太远。欣赏了美，但无法去接近。

节奏与跨越鸿沟是品牌发展时间轴的不同折射，通过节奏与跨越鸿沟可以清楚的知道品牌这一阶段与下一阶段的转化与路径，每一次战役都要装着决战，每一次战役都是决战的一部分。

兵力：

任何组织的资源都是有限的，任何项目的预算也不是无上限的，尤其是在第一阶段的过程中，只有聚焦兵力才能达到取得相对优势的结果。

如何聚焦兵力，本质上站在用户的视角是要达到聚焦用户认知的效果。为此，首先是清晰认知与交易的关系。既：认知与交易四象限图，通过此图我们可以通过交易数据结合认知找到原点人群、增量市场。

• 有认知、有交易，企业打造的重点，也是源点市场源点人群；
• 有认知、无交易，企业可以第二关注的增量市场；
• 无认知、有交易，企业最易犯错的市场；
• 无认知、无交易，短期无法收获的市场。

事实上，任何一个新赛道留给总会留给后来者3个机会：高端侧翼、性价比、占据首要特性。这也就是为什么兵力中要谈到品牌定位维度。

卖点提炼这是个技术活，说一千都一万，最终你的产品要打动人，产品打动人卖点就要消的尖，把卖点锐化。

无论是从上而下，还是自下而上，几乎所有开创新品类的生意在进入市场之初，都把差异化点放在了可感知的产品功能属性所带来的利益点上，而非其他的情感上的诉求，这点从最早的困了、累了，喝红牛，到无糖气泡水元气森林，再到生牛乳、糖、乳酸菌，其他没了这就是简爱，无一例外的都选择了简单、直接、有效的诉求。

在有品类、无品牌（开创新品类）时，消费者以产品体验认知、评价品牌调性

品牌调性不是一组华美的形容词，而是建立在功能、体验上的感性认知

这个阶段，产品所具备的功能、满足消费者具体的利益点，就是产品最大的差异点

在这个阶段，有用、有效、有料，比有趣更高效

现象既规律，放大“配料”表，聚焦功能，突出差异化，做出一门好生意

• 市场导入期，单点以产品功能为诉求（0-1）
• 市场成长期，放大以功能+场景为诉求（1-100）
• 市场成熟期，定型以功能+场景+品牌为诉求（100-N）

• 红牛，开创了功能饮料，上市之初主打功能带来的具体利益
• 元气森林，开创了无糖气泡水，上市之初主打0糖、0脂、0卡
• 小仙炖，借助95℃恒温炖煮技术，上市之初主打新鲜、便利
• 三顿半，从“烘焙-萃取-冻干”全链路自建，上市之初主打精品+速溶咖啡
• 简爱，从配料表出发简单、粗暴，上市之初主打其他的没了，这就是简爱
• 拉面说，选用半生鲜面、定制料包，既方便又好吃，家里的拉面馆

根据《益普索Ipsos：2019中国食品饮料行业包装趋势洞察报告》报告显示，消费者尤其关注包装上与营养和健康相关的信息，24岁+人群和一线城市消费者的健康营养意识更为强烈。

• 89%的人会关注生产日期/保质期
• 76%关注健康/营养相关宣称，如无糖、无添加等
• 73%关注营养配料成分表

产品差异化卖点图解：

红牛：选用了（牛磺酸、咖啡因、维生素B12等）配料，具有（提神抗疲劳）功能，满足了使用者（疲劳、犯困时需要提升精神头）利益，所以，困了、累了，喝红牛。

元气森林：选用了（水、赤藓糖醇、二氧化碳等）配料，具有（低糖、0脂、0卡）功能，满足了使用者（既想喝饮料又怕胖）利益，所以，好喝，不怕胖。

小仙炖：选用了（95℃恒温炖煮）技术，具有（营养留存最大化）功能，满足了使用者（既想吃燕窝又不方便加工）利益，所以，鲜炖燕窝，认准小仙炖。

三顿半：选用了（从“烘焙-萃取-冻干”全链路自建），具有（在任何温度任何液体中溶解）功能，满足了使用者（品质+便捷）利益，所以，精品速溶咖啡，就选三顿半。

简爱：只选用了（生牛乳、糖、乳酸菌）为配料，具有（健康、无添加）功能，满足了使用者（健康、安全）利益，所以，这就是简爱，生牛乳、糖、乳酸菌，其他的没了。

拉面说：选用了（半生鲜面、定制料包）为配料，具有（健康、方便、好吃）功能，满足了使用者（既健康、又方便）利益，所以拉面说，家里的拉面馆。

策略：

从品牌用户、到竞品用户、到品类用户、再到跨品类用户、再到场景用户。只有不断的突破圈层，才有可能保持增长，尤其是在跨越鸿沟阶段；实现指数增长更是如此——流量、破圈、转化、运营、沉淀心智。

以消费者画像标签为依据，以销量基数数据为判断：圈定品牌核心画像标签，锁定A4-A5核心策略人群：新锐白领、资深中产、精致妈妈、小镇青年、Gen Z（Z世代）、都市银发、小镇中老年以及都市蓝领，以A4-A5画像为基础，做流量拉升的用户圈层拉新。

既：对的人（用户画像）、多层次（5A分层）、多维触达（站外、站内）

1）基于品牌5A人群的洞察，清晰用户画像

2）产出基于洞察的人群，破圈策略

3）通过运营实现，落地闭环

通过对人群及品牌用户5A的分析，能够清晰的把策略对应于不同圈层的人群，破圈的核心在于拉动A4-A5类型以外的用户，通过内容引导用户逐步沉淀为A2-A3用户，为销售转化做流量蓄水准备。

根据5A人群层次，制定触达组合“品牌广告 + 内容种草 +付费流量”，实现跨触点 / 频次的内容触达。

站外：依据数据画像，选择品牌广告触达O-A1人群，通过短视频达人种草激发A1-3人群的转化，再配合竞价广告转化成为A4人群。

站内：超级互动城和品牌特秀做“O-A1人群”曝光（瞄准机会人群），做新用户触达。利用直通车做“A2-3人群”的购物意图做人群触达，激发用户、加深行为，钻展做“A3-A4人群”（兴趣人群、购买人群），利用品销宝做“A4-A5人群”（购买人群、忠诚人群）。

位置、节奏、兵力、策略，最终完成基于5A人群的货品结构搭建：

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