许连捷、林斌、吴跃等大佬续谈：行业大洗牌，企业如何在夹缝中生存？（三）
导语
在上一期中，大佬们讨论了对纸尿裤的国家生产标准及企业应采取的举措，同时强调了研发和创新的重要性，还讲述了企业间要加深合作的重要原因。在最后一期的《消费升级拐点，民族品牌如何提升市场地位》的高峰论坛中，大佬们主要探讨了在面对行业的洗牌时纸尿裤企业应该采取什么样的措施才能避免被淘汰，以及阐述了企业差异化和人才的多样性的重要性等内容。
主持人：
我们一直在提民族品牌，事实上，产品本身的东西就是产品的最终核心，要返璞归真。说到产品问题就会想到生产。那接下来，我想请教一下林斌会长。我们都知道，爹地宝贝在生产方面都走到很多同行的前面，是六大智能工厂之一，那么为什么爹地宝贝会耗费那么大物力财力去建立智能工厂？智能工厂对企业规模的好处主要体现在哪些方面呢？
福建省总商会副会长、福建省卫生用品商会会长、爹地宝贝股份有限公司董事长林斌（以下为林斌）：
首先必须肯定的是，卫品行业是创造行业。关于智能工厂的灵感来自于之前到江苏企业进行参观时得到的启发。刚开始，我们单纯地想节省一些劳动力，后来我意识到，智能制造对企业健康的长远发展更重要，比如库存的优化对仓储而言非常重要。更重要的一点是，智能仓库能保证产品库存先进先出，因为母婴行业讲究的是安全，很多材料即使只有10%过期了也不安全，而传统仓库都是先进后出。我认为，很多消费者不小心会买到一些过期产品，有一部分原因在于仓储的调配问题。所以，我建议同行启用这个智能立体仓库。以德国为例，他们只上十天班，却拿着世界上最高的工资，这就是智能化和劳动力型市场的区别。虽然智能工厂的投入成本很高，前期会比较辛苦，但它能把未来十年的生产速度都提升上来。我们投入和使用这个智能仓库对企业的发展是一大步，但对整个行业来说只是一小步，我们会继续为智能化努力。
主持人：
眼下是纸尿裤洗牌的关键时期，台上各位大咖认为，支撑纸尿裤企业更好走下去的核心问题在哪里？蕴含的更深层次的因素在哪里？
曹振雷：
我认为企业的价值，能为客户带来什么样的体验很重要。因为纸尿裤服务的对象是宝宝，所以只有把产品做得靠谱和放心才能使得企业更有价值。我赞同徐总的观点，一个企业把卫生巾做得好不好是很重要的，因为一个女生从14岁就开始使用卫生巾，现在能做得好，以后一定能做得更好。
主持人：
刚才提到的卫生巾做得好，纸尿裤似乎就做不好的魔咒。对于这方面，似乎许总最有发言权，您认为是什么原因导致的？
许连捷：
在九十年代纸尿裤刚刚起步的时候，我们做得很好，但是后面却出现了滑落，原因在于我们的定位问题。九十年代，买我们卫生巾的女人也会给孩子买纸尿裤，但当时我们对纸尿裤的定位是低端产品，在宝宝使用过程中会出现一些起坨、红屁股的现象，再加上进口品牌的侵袭，导致我们的纸尿裤不如之前。现在，虽然纸尿裤质量得到提升，使得品牌得到了升级，但名气和信赖度的确没有那么快能够回升。所以我认为，民族品牌要崛起，不能一口吃成胖子，要一步步来，尽量少犯错。不过，我们不担心这个问题，我们现在的少女卫生巾很受一些女孩的喜欢，而将来这些都是要做妈妈的，我们现在培养她们的品牌忠诚度，未来她们很有可能会选择恒安的纸尿裤，到时我们的纸尿裤品牌将会再次崛起，对此我们还是充满信心的。
主持人：
这样看来，许总把眼光放在90后甚至未来00后的妈妈们上。对于塑造民族品牌，确实应该要把眼光放得远一些。那么，对于纸尿裤未来的发展，孙院长和谭总是怎么看待的呢？
孙波：
我的观点就是技术开发能力是我们要重点关注的。因为技术开发能够把产品的功能性、舒适性和安全性逐步地提高，这是我们的核心能力。我们有大企业和小企业，像恒安这样的大企业有足够的资金可以投入，花费一些人力去做这些，而一些中小企业，一方面可以依靠自己的能力，一方面也可以依靠我们这个行业的研发机构，来帮助其打造竞争力，打造技术创新。我们纸院作为这个行业的研究开发机构，我们也愿意走出北京，到企业中去，和大家一起为产品的质量检测把关，在产品安全、标准制定和研发开发方面，向大家开放一个共享平台，为卫生用品整个行业服务。
谭宗焕：
十年前，我们经历了卫生巾洗牌，那时候95%的企业被淘汰掉，可想而知这个竞争力有多高。所以我们都要做好心理准备。对于能不能生存，首先最重要的还是产品质量，其他的还包括资金的运转，行业的变化等都需要提早打算，才能帮助企业在洗牌的过程中能从容应对。
主持人：
那谭总认为，纸尿裤淘汰率将达到多少？
谭宗焕：
95%
主持人：
说不定三年后我们就可以验证这个事情。对于这么高的淘汰率，虽然这个行业的蛋糕大，但是大家的手上的资源有限。所以请谭总站在行业更资深的角度，是否能给我们一些比较中肯的看法呢？
谭宗焕：
在整合资源方面的工作要提早准备，一次性卫生用品行业发展应该参考过去十年的发展趋势，把材料厂、设备厂等方面数据分析做好，有助于预见一些行业信息。
主持人：
国外的纸尿裤市场会比我们更早地经历了洗牌。那么谭总认为，他们现在生存下来的品牌都具备了什么样的企业素质？
谭宗焕：
首先产品质量是良好的。然后经营的理念很完善。国外品牌和国产品牌不同，他们比较注重法律观念，对于知识产权、技术专利和质量检测等方面都具有保护意识。
徐毅：
卫品企业有三个最重要的因素，第一是人，即从研发人才到市场一线人才，第二就是材料，第三是设计核心。
主持人：
企业的“企”字上面一个人，所以没有人才，企业就会停止。那么对于人才方面，徐总是否有哪些人才机制能和我们分享下？
徐毅：
对人才的甄选，我们公司保持是开放态度，能够有不同国籍的人去开拓市场，与客户进行交流。人才应该是多样性的，不管是市场部，还是研发部，或者设计部都需要不同的人才。
主持人：
说到人才的问题自然会提到人才的流动性，跳槽问题是不可避免的。针对这方面，企业又该如何培养人才的忠诚度？要怎么样建立人才的成长机制呢？
徐毅：
归根究底就是企业文化的问题，要让员工有归属感，不要模仿国外经常性裁员的做法。
主持人：
所谓的企业文化，就是建立品牌的自豪感，为自己打工，为品牌努力，努力实现自己的价值，这就是人才的归属感。那作为上市企业，谢总又是如何培养人才队伍和员工归属感的呢？
谢继华：
我们企业按照股权机构，设有100个名额给员工。虽然股份不多，但也给了他们一定的激励。企业文化需要很长时间的沉淀，那需要很长时间。
谢继华：
跳出这个问题，我想说对于纸尿裤质量，我认为应该把握纸尿裤的本质问题。实际上，未来几年，纸尿裤竞争会非常厉害，正在重复2005年到2008年卫生巾的“军阀混战”，尿布的未来几年肯定也是如此，包括渠道、微商、会员制等混战。但是，要灵活看待，重要的一点是对于纸尿裤的本质的把握，即柔软和干爽，避免红屁股等症状。只有这样，纸尿裤品牌尤其是中小品牌才能认真地做好产品的开发，坚持产品的品质。我建议很多纸尿裤品牌应该走差异化路线。举个例子，外国卖到中国的产品就像由美国的厨师设计的美式中餐拿到中国市场来卖，希望中国消费者能够喜欢美式中餐。然而从中国传统文化来说，中国消费者可能吃不惯。从这个例子可以看出，差异化对中小企业而言是一种生存之道。中小企业的成本递增不一定低得过大企业。因为一些大企业的生产线讲究效率，速度更快，使得制造费用往往更低。所以，我认为差异化可能是一种很重要的手段。成本递增也许会把自己“增死”，但是差异化却可能让企业活得好一点。
主持人：
刚才谢总提到了差异化，这是我们一些企业可能会犯的错误。此外，之前提到的复杂性，其实也是差异化能有机会往前走的一个机遇。中国市场确实很复杂，每个区域的消费者都有自己的特色。接下来就有请吴跃会长讲话。
吴跃：
我要讲的还是老生常谈的话题——品质。没有品质，企业就不会有大成就。对于浙江商会，我始终相信，好的品质要有好的声誉。对于企业的淘汰率问题，如果一个民族企业的工匠精神慢慢做起来，把品质慢慢做起来，我认为淘汰的速度应该也不会这么快。因此，在这个行业内，我也呼吁中国的企业，虽然外国品牌占据了国内的一定市场，但我们可以看到国产品牌也在发展起来。所以，我想纸尿裤企业还是要有信心，相信外国产品的占有率在慢慢缩小，国产品牌在逐渐缩小。
主持人：
淘汰率虽然是95%，但是希望我们每个企业都是那个5%。最后，请东道主林斌会长作总结陈词。
林斌：
事实上，二胎政策给我们带来了一个机会，虽然“机”是每个纸尿裤企业都拿到了，但“会”能不能拿到还是一个未知数。政府给我们带来的这么好的福利，但实际上我们国产纸尿裤只占了40%左右，如何从“老虎”口中扒下剩下的40%是一个问题。其实做电商、微商等都是在做营销。实际上，做品牌还是需要更好、更有把握的持续发展。其实我们很多企业的定位不清晰，要把品牌做好还是存在了一定的困难。此外，包括企业的老板每天要接触大量的信息，需要去消化各种渠道，所以他们对自身也要有一个定位，包括要做最好或者做最大。不管做品牌也好，还是做OEM ，对品质的坚持也是一种坚持，只要是适合你的标准就是你的标准，你应该把它坚持到底。我们要反省自己的定位。我认为不管做卫生巾也好，还是纸尿裤，都要把自己的目标搞清楚，做出符合自己定位的产品。
主持人：
只要守住你的目标，坚持走下去，前面就会柳岸花明。感谢各位嘉宾的精彩发言。随着二胎政策和社会老龄化时代的到来，千亿的纸尿裤市场蛋糕正在向我们招手。希望各位在远望蛋糕的同时，更多地关注自己的位置，找到核心竞争力，摆脱低价竞争，树立品牌自信心，让更多的中国消费者爱上我们自己的民族品牌。
编辑：小鱼
来源： 博卫传媒