新零售冲击，经销商淘汰？别闹！虽有挑战，但仍有机遇！

最近实地拜访了一些经销商，走访了每一个经销商的市场，和经销商进行了深入的沟通，总体感觉几乎每一个经销商都活在无比的焦虑之中，言谈举止中透露着忧伤。

的确，年初疫情的影响，让很多经销商丢失了开年第一桶金，甚至出现了负债情况。疫情得到控制之后，常态化的防疫迫使经济进一步的低迷。

传统快消品经销商3月底正式开工，四月、五月回暖，销量逐步提升，但是六月出现明显的疲软现象，疲软来源于四月和五月产品的动销，没有迎来报复性的消费，反而面临消费者消费能力整体下降的窘迫景象。

其次近年来受到新电商、新零售的的冲击，经销商的生存空间越来越狭小，那么传统快消品经销商遇到哪些挑战？前面有哪些路？该怎么走？今天把我的认知观点和大家分享一下。

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经销商关于定位、发展、管理迫在眉睫的五大挑战

挑战一：去中心化

快消品是劳动密集型行业，劳动者的成本越来越高，利润就不可能太高，渠道利润不支持养活多层的经销商网络，随着竞争的不断加剧，品牌商大体量一但形成，省级代理商，地级市代理商等经销商就面临区域切分的问题，这是行业规律，规律不可逆。

挑战二：扁平化

渠道的价值链上有经销商、分销商、批发商、最后才是终端，渠道利润不足以养活一个多层经销网络，利润不高，终端自然就不会主动推销。要决胜终端，让产品真正销售给消费者，品牌商需要缩短渠道价值链，提高终端积极性，销售渠道扁平化已经成为了发展趋势，并且会一直持续下去。所以经销商要适应品牌商缩短价值链，启动扁平化的进程。

挑战三：规模化

扁平化的终极目标是规模化，经销商服务的区域越来越小，渠道网点很有限，销量和利润的来源就局限于有限的服务网点和单个网点售卖的SKU，大鱼吃小鱼、快鱼吃慢鱼的序幕因此拉开，区域超级大商会乘势而起，多品牌，多品类、规模化运作。

挑战四：市场份额被蚕食甚至鲸吞

电商虽然进入缓慢增长期，但是体量已经不小了，其次还是增长阶段，只是较前期的超高速增长放慢了速度。物流企业也开始转型，利用其供应链的便利性也开始抢占市场份额。

挑战五：应收账款增加

传统零售业逐渐趋于便利化，连锁便利店呈现基数低，高增长的趋势，传统夫妻店逐渐消失，现款现货的交易越来越少，经销商资金的压力越来越大。

这对经销商现金流的考验会更加严峻，加速了资金困难经销商的淘汰速度，同时也提高了快消品的入场门槛。具体减少应收账款的办法可以参考我之前文章《直击一线 | 销售额没增长，运营资金增加到100多万，往往是应收账款出了问题！》。

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挑战之后经销商未来有哪些路可走？

1. 快消品行业缴械投降，转移投资领域。

新经销创始人赵波挂在嘴边的一句话：凭借运气赚来的钱一定会通过实力亏损掉。

的确，前十来年，伴随着人口红利、经济红利、品类红利等等诸多因素，不少经销商依靠低门槛的快消品赚的盆满钵满，与此同时也放松了自己的学习进步要求，面临突如其来的变故显得力不从心，经营困难，此时没有被套牢，可以尽快脱手，转移其他熟悉领域。

2. 转型成为电商。

不少商贸公司都选择走这条路，尤其是前几年电商的崛起时期，转型的经销商不在少数，经过几年的沉淀期，大浪淘沙，尸横遍野。

当然也有少数经销商抓住机遇成功转型，在这里奉告广大经销商，没有金刚钻别揽瓷器活，转型电商要有足够的知识、资金和运作能力，切不可人云亦云。

3. 纯粹的物流商。

如果将市场分为1-5级商圈，那么1级和2级商圈的经销商最适合做物流商，这些市场是强势品牌的必争之地，几乎都会安排重兵把守，需要的只是经销商的人脉、资金、仓储和物流。只要服务搞上去，利润低点，可以长期伴随品牌商。

4. 品类运营商。

有些品类的产业集中度低，产品替代性强，比如休闲食品、调味品、食材、文具、办公用品等。这些品类，只有品类整合才能形成对终端影响力。

未来经销商的数量会减少，剩下来的经销商，经营的产品倾向于品类整合，即对终端形成品类托管，某个品类全部由经销商供货。

经销商要从研究产品到研究品类，一旦品类托管就必须做到：销量增长，利润增长。品类托管是个新趋势，B2B在这样做，不少经销商也在这样做。

5. 供应链运营商。

在全渠道新零售模式冲击下，经销商面临转型发展的压力，传统经销体系下的独家代理模式决定了大部分经销商代理品牌单一，面向零售门店的配送成本高、效率低。

单个经销商一般代理的商品有限，仓储管理粗放，配送上大多采取单品配送，为满足零售门店的供货需求，多采取小批量多频次供货模式，导致配送运营不经济，成本较高，效益低下。

在社会消费升级、产业链变革的大背景下，经销商传统的代理模式无法推动业务实现规模化、集约化发展，已不能满足市场需求，面临着转型发展与整合升级的需要。

这也是经销商转型的一大契机，也是巨大挑战，一是经销商转型要克服2大困难：

1. 供应链体系的完善；

2. 专业人才队伍的建设。

这两者是影响快消品流通服务能力、客户体验的核心要素，也是行业发展需要重点解决的痛点所在。而供应链体系的完善，核心突破点将会集中在快消品分销物流体系的专业化、系统化发展上，尤其是快消品城配物流服务体系的完善是核心中的核心。

二是传统零售小店会选择B2B平台作为新的进货渠道，本质上讲有四个主要原因：

1. 商品丰富；

2. 品质可靠；

3. 送货及时；

4. 价格有竞争力。

这四个方面正反映着B2B平台与传统经销渠道在供应链管理能力上的差别。

6. 区域服务商。

区域服务商有别于纯粹的物流商，不仅仅是简单的配送服务，还包括客情建立，产品维护、售后服务等，卖的是渠道服务，用极致的客情+服务换取报酬。

需要注意的是：服务质量越高，门槛就越高，不可替代性就越强，只要不可替代，就意味着可以持续的盈利。这也是经销商转型幅度最小、安全性最高的模式。

7. 品牌运营商。

通过与厂家联合开发、贴牌开发（代工生产）、自己入股收购小厂开发等多种形式成为品牌运营商，对运营能力要求极高。

转型要求：具备完整的营销体系能力、品牌策划宣传能力、较强的资金实力、成熟的人才机制与管理机制，具备一定的渠道资源。

写在最后：

一些“伪专家”看待经销商的生意时会说：不转型等死，转型就是在找死，总之就是一个死。过于悲凉，他们没有做过经销商，也体会不到生意的奥妙。

每一个经销商都是值得尊敬的，生意做起来不容易，不但创造了GDP，而且解决了相当一部分人的就业问题。

但是依据目前快消品的发展趋势，经销商转型既是挑战，同时也是机遇，每一次大的变革总会成就一批超级大商，希望广大经销商朋友可以理性的评估自己的综合实力，做出最适合自己发展的转型决策。