在跨过经销商直供终端这件事上，阿里和京东可能都错了！

随着B2B平台的兴起，有的以品牌商为切入点，有的以零售终端为切入点，有的以经销商为切入点，模式上也是层出不穷。作为快消品B2B平台，谁才是最好的切入点，谁是当下最重要的服务对象呢？

个人认为最佳的切入方式应该是以经销商为主，赋能其转型为本地化服务商，促使线上线下的融合，通过低成本高效率的运营和服务，上承接品牌商，下服务于零售网点，中联合供应商。

为什么这么说？我们分别来看。

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信息化对于品牌商只能是工具，形不成模式

品牌商自身的交易数据是较为准确的，但其掌握的渠道交易数据，越靠近终端，准确性越低、缺失越大。另外，以品牌商为切入点，很难实现有效的数据沉淀。

1、从品牌商到消费者，商品总体呈现漏斗形状，自品牌商向下的平台建设会有不可调和的矛盾。并且品牌于渠道和消费者的影响力，越向下越小。

对于单个区域而言，如果每个品牌商都去按自己的要求对渠道进行数字化建设，那经销商将无所适从。

2、投入产出，品牌商没有必要投入巨大的财力、人力去对经销商进行数字化建设，他们关心的是自有商品的销量，所以品牌商的信息化都是依靠自有体系的人员来完成。

信息化对于品牌商只能是工具，形不成模式。于行业来看，每一个企业仍就是信息孤岛；于利益来看，品牌商天生就有排它性。

3、从需求看，品牌商希望的是对渠道的控制，以便达成自身发展的目标，而从传统的供应链交易来看，品牌商和经销商的冲突是无法避免的，即使品牌商提供了具备一定适应度的系统工具，经销商的意愿也同样很低，一个想管，一个不想被管。

从现状来看，即使有些品牌的经销商迫于现实使用了厂商的系统，也同样会站在自身利益上制造虚假的交易。

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零售小店不是切入的对象，而是服务的对象

零售终端的交易，对于传统便利店来说，大量缺失，即便有POS系统，基本也是摆设，只是店铺或企业自己的信息孤岛，数据用途基本服务于账务，且零售终端形式多样化，数量众多，作为切入点并不理想。

无论是终端零售店还是特通客户，他们都是场景化消费的呈现形式，但在运营方式上，却有很大的差别。

1、场景化，不同的渠道、不同的位置，构成了差异化的消费场景，品项和经营方式上会有较大的差异，如零售店、餐饮、KTV等，这需要精细化的运营。

2、并不会专营某个品牌、也不会只专营一线品牌。

3、“弱水三千只取一瓢”，不同区域、同一区域不同位置、不同的消费场景，注定了快消品区域特性，平台即使有成千上万SKU，便利店需求的也只是恰当的2000品左右。

4、服务需求不同，订货对于零售店来讲，甚至连痛点都算不上，相比来说，他们更关心销售，以及无法销售所引起的服务。

由于大部分终端网点本身经营能力低下，品项优化、促销基本没有，他们迫切需要有人能帮助改善目前的经营状况，所以对快消品B2B平台而言，需要建立完善的服务终端业务模式，这才是竞争的核心。终端小店，是被服务的关键对象。

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成本不高、效率不低，经销商是最佳切入对象

经销商长期在区域中经营，熟悉当地市场、拥有稳固的社会关系、多年积累的小店客情资源等，并且可完成对区域的全渠道覆盖。

1、从成本看，以国内目前的税收制度、劳动法来看，经销商的成本并不高。拿便利店举例，近20年，便利店经历了一轮又一轮的冲击和改造，但独立经营的便利店仍是主要力量，为什么呢？究其本质还是利益，你需要的是利润，而别人需要的是工资。

2、从效率看，效率并不低，他们并不会面临电商巨头的巨量订单需要分拣，毕竟大家针对的市场容量不同、商品SKU不同。局限于单个区域来看的话，他们效率也不低，完全可以做到当天配送。

综上，快消品B2B平台最适宜切入的角度是赋能传统经销商，提升其自运营效率。通过互联网的技术输出，以降本增效、服务终端为目标，推动区域经销商联合，对不同终端客户进行差异化、精细化运营，建设低成本、高效率的本地化服务体系。

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如何联合经销商建设本地化平台运营体系

相比目前自营型B2B平台，经销商成本并不高，效率并不低，这些都是品牌商、B2B平台力所不能及的。同时，若缺少经销商本地化的服务，平台要么业务不闭环、要么高成本的运转。具体如何构建区域平台运营体系？

1、构建2级运营体系，实现共享营销。

第一层可以由有经验的厂商区域经理构成，向上可使品牌商的营销活动得以高效的落地执行，同时服务于区域中经销商的数字化建设。

第二层人员由区域中有能力的客情人员构成，负责零售终端的客情维护，为零售终端提供极致的服务体验，协助指导店铺经营，提升其销售与管理。

为保障运营体系的工作开展，建议平台运营主体不要参与传统的经销业务交易中。

2、细分零售终端，精细化运营，开展多样化的营销活动，协助经销商数字化营销。如针对不同的便利店、餐饮店、KTV、团购等开展有针对性的活动。

3、自有连锁、加盟连锁：通过店铺的数字化建设构造自由连锁体系，将店铺连接到网络，一方面规范小店管理，一方面通过数据共享，为其提供更好的服务和运营指导。从另外一个角度来讲，也会倒逼区域经销商联合经营。

通过加盟联盟，提升店铺形象，打造综合服务性店铺，为店铺带来增值收益。

4、C端营销，通过零售终端，建立直接面对C端的业务模式，不仅是帮助小店解决当前实际销售问题的需要，也是未来平台的最终竞争资源。

对于B2B平台来讲，构建区域平台体系，以服务掌控零售小店，以开放公正的方式联合区域供应商，以高效率的营销体系吸引品牌商，在区域中开展多样化的营销活动、精细化地运营终端客户。通过数据化运营体系支撑，提升服务效率、运营效率、营销效率，有效降低运营成本，协助传统经销商转型成长才是出路。

在新经销看来，以位置为划分维度，对于部分乡镇、农村小店来说，虽然进货算是其痛点，但对于全国性B2B平台来说，物流成本高企，效率低下仍是难以逾越地鸿沟，关于这一点，多经销商联合中央仓、联合前置仓（共享仓配），则能够得到很好地解决。

对城区零售小店来说，虽进货不麻烦，但零售小店面临的多元化竞争将日益突出，需要上游的平台及经销商提供深度服务，以解决售卖经营问题。

因此，从被服务对象的小店来看，平台联合本地经销商是最经济、效率最高，能够为小店创造价值的最好出路。全国性平台期望通过跨越经销商环节直供终端，可能真得错了！