想不到吧，靠传统制造业中精益生产一个"andon"工具，让一个互联网企业亚马逊把“痴迷于用户”这个伟大的愿景扎扎实实地落了地
大家好，今天分享的主题是靠传统制造业中精益生产一个"andon"工具，让一个互联网企业亚马逊把“痴迷于用户”这个伟大的愿景扎扎实实地落了地。
本文很长，大家可以到我们荔枝微课的平台去看视频或者听一下，链接如下：
“安灯”的价值，
一是给一线员工一个有力的武器，让用户远离可以预见到的伤害；
二是从管理学的角度，更大的价值在于解决流程层面的问题，从根本上预防此类问题的再次发生。
大家对制造业andon的例子很熟悉了，下面几页PPT 我简单介绍一下亚马逊的andon 的应用，前面我们分享了在客服方面的应用，下面我们一起看看在库房方面的应用。
可能很多创始人，公司的总经理会说，“安灯”很好，但是不是只有像亚马逊这样的大公司才能实施？是不是必须要开发一套IT系统来实施？其实“安灯”不仅仅只适合传统制造业和零售行业，其使用范围极广；也不一定必须要借助于IT系统。
所以理财顾问VP说，我们公司恰恰应该上“安灯”，而且我们只要做一点点改变就可以，那就是重新定义“安灯”的对象，只要把“安灯”由按商品变成按流程、按内部支持、按内部产品、按政策规定，就可以在公司生根落地。
安灯的规则设置一定要简单。如果还要让一线员工翻着几十页的SOP（标准作业程序）来判断是否安灯，那就失去安灯的意义了。
无需人为干预。企业“安灯”机制很快就施行不下去，往往是因为人为的干预太多了，比如后台人员一收到安灯的工单，就开始想方设法折腾一线员工，对一线员工提出种种质疑、拉着一线员工开会讨论填表反馈……如果我们这样做，员工按了第一次后第二次就不愿意再安灯了。
信任员工。如果要沟通安灯的质量，可以在流程层面沟通，但不要在个案层面沟通；宁可折腾管理人员，也不要去折腾一线员工。对待安灯失误，可以定期开会总结，如果是培训没到位就解决培训问题、是流程失误就解决流程问题。绝对不能打击报复一线员工，相反一线员工安灯必须要给他好处，只要安灯就给予奖励。
职责要分明。一线员工只负责操作；管理人员负责安灯的质量，深挖错误安灯背后的根源，并做出整改措施。
关于这些点，我们还是拿Peter 举例
为了考核一线员工Andon Cord的质量，公司特别对管理层设立了一个指标：最大不能超过2%的不良率 （意思就是说如果员工操作了100个下架，那么最多不能超过两个错误下架），而且每周都要和西雅图的全球营运副总裁Review。记得在我加入公司的第三个月就出事了。
随着业务量的增加，有一段时间公司招收了大量的新员工，因为对流程不熟，这批新员工产生了大量的错误“安灯”，以至于有一个星期的不良率达到了3% ---超标了！一看到指标变红，我马上凭着过往二十年所积攒起来的“丰富”的营运管理经验，雷厉风行地要求团队调查原因，然后立刻采取了行动：
1. 修改“安灯”的流程：从本周起任何超过两个以上商品的下架都必须经过组长审批；5个以上的要经理批；20个以上的总经理批……依此类推直到我这一层。
2. 周末立刻通知全场，务必落实到每个人。
3. 从周一起严厉处罚不执行新规定的个人，发现一起查处一起决不姑息！！
做完这一切之后我才稍感心安，很快我就迎来了和全球高级副总裁的周例会。当我报告完上周超标的事件后，立刻话锋一转，主动地告诉了我的老板我是如何的快速反应；坚决果断地采取行动；目前局面已经得到了扭转；干部群众情绪稳定；一切形势都已在我的掌控之中……
全套动作打完后我停了一下，满心欢喜地期待着我的老板能给我几句肯定（按照我20多年的职场经验，这样做绝对是不会有问题的）。可是结果大出我之所料：我的话音刚落，那个我一辈子都忘不了的法国老头，就开始操着浓重法语口音的英文把我一顿臭批：
Peter，你这是彻头彻尾的官僚主义！！为什么我们要把流程搞的这么复杂以至于让我们的一线员工无法最快速/最有效地帮助我们的客户？！ 如果是培训的问题，那我们就解决培训的问题；如果是人的问题，那我们就解决人的问题；如果是系统的问题，那我们就解决系统的问题！可是我不明白，你为什么要阻止我们的员工去做他们认为对客户好的事情呢？！难道那些坐在办公室里吹着空调的经理，会比正在和客户通着电话的员工更了解客户的痛苦吗？！……”
在一个电话两端坐满了全球高级副总裁/中国区营运副总裁，年薪加在一起好几千万（搞不好可能过亿吧---我确实不知道这帮大老板工资具体有多高）的一个小时的会议中，我被这样劈头盖脸的洗刷了半个小时。那天的电话会议结束后我就一个感觉：
看来这家公司是来真的！！！“关注用户体验”
这句话是亚马逊发明的吗？当然不是。这句话只有亚马逊讲吗？当然也不是。那为何亚马逊能实实在在地做到这一点呢？究其原因，是因为她做到了以下的三点：
借助系统（Systematic ）的力量。
以行为(Behavior)引导结果(Result)，而不是以结果引导行为。
关注长远的目标(Thinking Long Term )。
在亚马逊内部广为流传着一句据说是来自Jeff Bezos的管理名言：
良好的意愿是没有用的，建立机制才是关键！（GoodIntentions don’t Work, Mechanism Works !）
那何为“良好的意愿”呢？比如说贴在墙上的企业文化标语；写在员工手册里的行为准则；领导每天挂在嘴边的漂亮话；和奖金挂钩的“客户满意度”KPI……这些看似很美的东西其实都是窗户纸，一捅就破没啥卵用。真正对企业有价值的其实是“机制”，再说的土一点：
那些“员工愿意做”（因为不费劲），而且做了有 “好处的”的东西，就叫“机制”。
比如说前面讲过的Andon Cord “安灯”吧：
一线员工每天要接50多个投诉电话，本身就已经够忙的了。
如果你这个时候规定：所有用户反应的问题必须通过写e-mail/填工单/向组长申请/由经理审批/报财务部核算……的流程才能解决，那么我可以很负责任的告诉你，没有一个一线员工会“愿意”汇报问题/帮助客户的，因为太-麻-烦了！
最终的结果必然是：你把员工当傻子，他就一定会装傻糊弄你！
再来说说什么叫“做了有好处”：
在加入亚马逊之前，我一直把“任何不和金钱挂钩的管理行为都是耍流氓”这句话当作企业管理的真谛。
因此那时的我认为提升“用户体验”最好/最有效的方法，就是把每个人的工资/奖金和KPI挂钩（客户满意度）。或者换句话说，就是：只要有了好的结果，就一定会有好的行为。
可结果呢？
基层的员工为了能拿到奖金拼命做假数字来欺骗中层；然后中层的管理者闭着眼睛拿这些假数字去向高层邀功；高层的领导不知道是真傻呢还是装糊涂，装出一副兴高采烈的样子欢庆“胜利”---至于外部的客户是否真的满意？用户体验真的提升了没有？那就无人关心了……
亚马逊也关心数字和结果，可她更关心的是你的“投入（input）”够不够，而非“产出（output）”多不多。
再拿“安灯”来举例吧：如果你“安灯”的次数多（也就是意味着你发现和报告的客户问题多），那你将会受到表扬甚至是奖励；如果稍后通过后端的调查发现你的“安灯”是错误的，那员工只会受到辅导（告诉TA下次然后避免）而非批评和惩罚（扣奖金）---这样一来员工的“好”的行为就会被慢慢的培养起来（帮助客户解决问题），而最终的结果当然就是水到渠成的了
4.反向驱动解决根源。一定要把“安灯”按职能部门进行分类，而且一定给每一个职能部门落实相应的KPI，尤其是后台部门。
后面，我和大家分享一个案例，说明一下后台部门是怎样落实相应的KPI.
中国机械学会认证工业工程师,米其林轮胎认证“工业工程师”，艾默生电气认证 “Lean Champion ”，亚马逊认证六西格玛黑带（ASAT)，上海精益六西格玛委员会专家委员，前亚马逊物流中国ACES 项目经理。在价值管理、流程设计与优化、精益六西格玛，精益数字化转型、精益供应链、精益仓储物流，精益服务业,压缩交付周期、减少库存、提高生产效率等方面拥有多年的卓越运营机制建设及企业绩效提升的实战经验。