业绩持续增长，麦德龙中国总裁席龙：我们为什么不一样？
作者： 陈岳峰
来源：灵兽 ID：lingshouke
沃尔玛、家乐福，甚至从不关店的大润发，业绩都在下滑，不过，你可曾听到过麦德龙在中国市场有这样的消息？
“我们的业绩确实在持续增长，但不应该把麦德龙跟纯粹的商场超市去进行比较，当然我们现在欢迎普通消费者。但更多的是餐厅、酒店、医院、幼儿园、政府机关、中小商贸企业等专业客户，也就是B2B的业务居多。”当《灵兽》谈到上面这一现象时，麦德龙中国总裁席龙的回答很谦虚，但也透露出对中国市场的自信和满意。
鉴于麦德龙集团2015-2016年的财报尚未公布，席龙表示暂时还不方便透露具体的数据。但根据其2014~2015财年（截至2015年9月30日）的数据，麦德龙中国销售额达到26.62亿欧元，同比增长达17.4%。在传统零售企业尤其是以大卖场为主业的超市企业增长已经进入到个位数甚至是负数的大环境下，这样的增长速度确实可以称得上抢眼。
不一样的零售商
11月8日，麦德龙第二家FSD(Food Service Delivery)平台在无锡开业。这标志着麦德龙的食品服务配送平台这一新战略业态正式步入全国推广阶段。《灵兽》了解到，2015~2016财年，麦德龙的FSD业务获得了双位数的增长。
2年前，麦德龙在青岛开出了首家FSD，目标客户群为大型餐饮企业及大型企业的食堂。席龙当时表示，未来在中国市场计划开50家左右。按照这个行业企业在中国市场的普遍逻辑，两年时间应该早已遍地开花才是。但麦德龙从第一家到第二家，整整准备了两年。
这似乎是麦德龙进入中国20年来始终保持的风格：从不追求速度上的快，而推崇准备上的全与扩张上的稳。
“两年来，我们一直在建立团队，因为这个全新平台需要把配送和服务从原来的门店里剥离出来，门店有门店需要做的服务。”席龙告诉《灵兽》：“它必须是一个专业化的食品服务配送平台。”
麦德龙中国业务的另外重要一极是福利礼品，这也是与FSD一样的创新业务，同样针对的是B2B市场，同样，经过2年的时间，麦德龙已经培养出了专业的福利礼品的市场团队，截至目前，麦德龙已经在67家门店里开设了福利礼品馆，这个单独开辟的区域有陈列有几百到上千种专门针对企业和相关单位的福利商品，还有200多名福利礼品专员，为企业客户提供一对一的专业的福利解决方案。
▲ 福利礼品馆
2016年春节促销活动中，福利礼品馆受到客户的广泛青睐，“福利礼品这个业务已经主要针对1000人以上的大客户，为他们提供完整甚至定制的福利礼品方案。销售情况非常好。”席龙说，一周以后，麦德龙将在重庆开办一个福利礼品展会，这个展会以后会也经常举办，以进一步提高品牌知名度和吸引新客户，并将其打造成一个B2E平台（business to employee，企业对员工模式）。
席龙表示，截至目前，麦德龙也已经完成了56家门店的升级改造工作，这些门店全都开辟了客户驿站、福利礼品馆、互动坊及优速达等专门的空间和服务。另一个值得一提的是麦德龙的“超生鲜”改造，以前麦德龙的生鲜区过于注重食品安全、新鲜，而忽略了陈列技术或情景与气氛营造，改造后的麦德龙生鲜区，从产品质量、感官、视觉效果上大大提升。
为了应对疲弱而且竞争日趋激烈的市场环境，麦德龙不断设法转变和优化自身业务模式，从而更好地适应瞬息万变市场。比如早在两年前就开始着重发展五大业务渠道。而正是这些业务上的创新，让麦德龙在普遍疲软的消费市场，依然保持着良好的增长。
数字化的麦德龙
当然，这一切也要归功于麦德龙的数字化战略。席龙认为，数字化将是促成线上线下业务整合的关键所在，线上线下业务的整合也是零售业务发展的“新常态”。
麦德龙把全国86家门店变成了O2O商场，所有门店均与网上商城（www. metromall.cn）对接，顾客可以在网上下订单，并在附近商场提货。
现在，消费者只需扫描一下二维码，几秒钟以后就有一张电子会员卡，成为麦德龙的会员。还有一个你可能想象不到的数字是，麦德龙的官方微信粉丝已超过500万，其中活跃的忠诚客户达400多万，“麦德龙以前每两周就给客户邮寄DM海报，每一次要印160万份，现在全部通过微信平台来进行沟通。”席龙说：“我们与客户沟通的有效性和效率都得到了很大提升。”
数字化让麦德龙与客户的沟通也更加精准。不同于以往给所有客户都是一样的DM海报，现在，麦德龙通过微信这一数据平台，可以根据客户的需求、购物习惯等，提供定制的优惠信息，“我们可以清晰地看到客户的每一笔消费，比如这位消费者购买某一种酒比较多，我们通过数据分析把这款酒的折扣劵直接推送给他。”
数字化的另一体现是线上业务。除了官方的网上商城，麦德龙与天猫等第三方平台广泛合作，包括阿里巴巴和像美团和百度外卖这样的O2O平台，“这有助于我们接触到更多客户，并了解他们的真实需求。”席龙表示。
▲ 麦德龙中国区总裁席龙
麦德龙的电商业务应该说是近两年实体零售企业中开展得最为成功的企业之一。1年前，麦德龙在天猫国际开设了旗舰店，今年4月又入驻了天猫超市。去年双11期间，麦德龙官方旗舰店在天猫国际上的食品品类店铺中，订单量排在第3，在跨境电商店铺当中排第6。双十一当天，麦德龙旗舰店订单总数达到23.4万份，其中进口牛奶产品销量达224万公升，占到天猫国际同期牛奶总销量的22%。而今年的双11，麦德龙的表现将更加出彩。
更值得一提的是，短短一年时间，麦德龙天猫旗舰店就拥有了近50万名粉丝。根据天猫店铺评分系统（阿里巴巴通过顾客对店铺进行评分的系统）的数据显示，麦德龙官方旗舰店日均得分要远远高于同类店铺，“这表明我们的产品质量和服务质量都得到了客户的认可。”席龙说，中国市场的变化和变数都很大，无论是线上还是线下，麦德龙只选择可持续、可盈利的模式。
大与小的平衡术
在实体渠道的拓展上，除了保持大的继续大，出于离顾客更近一点的目的，麦德龙也在尝试变得更小。
同样是在2014年，麦德龙在上海开设了首家试点便利店店，取名合麦家。仍然是不紧不慢的节奏，在对这一业态经过两年的优化后，2016年5月，合麦家在上海再度开出2家店，其中一家110平方米，一家70平米，为顾客提供麦德龙的进口商品、自有品牌和生鲜水果等，同时针对便利店的消费人群，还提供100多种即食商品，包括来自意大利的现场烘制的比萨和现烤面包等。
席龙表示，麦德龙计划在上海开出更多的合麦家便利店，也即将启动特许经营模式加速拓展，“我们已经与内陆一个省份的一家企业达成了合作关系，很快我们就将共同在当地拓展便利店业务。”
合麦家的目标是成为中国便利店市场的顶级品牌之一，也是麦德龙着重发展的五大业务模式之一。在席龙的规划中，合麦家并不仅仅是一个传统的便利店，除了商品和即时便利服务，还将扮演麦德龙网上店铺触点的角色，提供自提服务，通过这个未来将渗透到各个城市核心区域的毛细血管，全面覆盖“最后一公里”。
除了便利店，席龙也在计划另一个小型业态：麦德龙可能会开出3000平方米左右的门店。目前，麦德龙已经为这一业态开始了优化供应链的措施。“这种规模的门店可以进入城市核心区域，让它离客户的社区更近。”他说：“可能明年，最迟后年，你就能看到它的出现，这一切取决于有没有合适的网点。”
在席龙看来，没有一种业务模式可以永远不变，以前传统的一成不变的零售企业肯定将来难以存活。“互联网蓬勃发展，谁也无法预测5年或10年后行业会有怎样的变化。麦德龙最重要的任务是，凡是顾客可以获得商品和服务的途径，我们都必须要有。”他说：“无论是线上线下，还是所谓的全渠道，几年之后概念可能又会变，但最关键的就是给客户无缝的购物体验。”
显然，麦德龙至少现在已经基本做到了这点。
席龙也表示，麦德龙之所以能在零售行业一片下滑的态势中继续保持增长，还有一个重要的因素是中国的客户对食品安全的要求越来越高，对质量、可靠性和商品的可追溯性越来越重视，而麦德龙是最重视食品安全问题的零售企业，麦德龙可追溯系统记录了3000多种SKU“从田地到市场”的每个环节，覆盖绝大部分超生鲜品类。
就如《灵兽》在前几天的《2016年中国零售业十大事件》中针对“麦德龙加码小业态 推出合麦家”的点评一样：麦德龙是所有外资零售巨头在中国市场中最淡定的那一个。这么多年，固守发展方向不变，哪怕被人诟病发展缓慢也在所不惜，但在业绩上也是稳打稳扎，它就如一根柱子，可能并不常常绚丽，但却一直挺立。
而当市场的环境发生变化，行业竞争由粗放转向精细，市场由增量变为存量时，很多曾经风光的企业迅速黯淡，陷入关店、亏损、业绩持续下滑的泥潭，这时候，麦德龙反而表现出了极大的适应性，在席龙主导的一系列创新举措下，仿佛丝毫没有受到外部环境的影响——这应该是所有零售企业最希望自身也具备的。
2016年，当几乎所有零售商都在对开店和运营成本进一步压缩时，麦德龙反其道而行之，对其东莞门店进行了节能改造，开出了首家绿色商场，利用太阳能和风能这两种清洁能源来发电，使用的二氧化碳复叠式制冷系统每年可减少排放约260kg的氟利昂，相当于减少了1500个家用冰箱一年产生的温室效应；配置的空调系统可节能25%，每年约节电78000度，大大降低了能耗。麦德龙还计划下一步在中国建设一家零排放的商场。席龙认为，麦德龙最终要实现的是可持续发展，这将为企业带来新的业务机遇和创造更多的价值。
这真的是一家不一样的零售商。
▲ 麦德龙无锡食品配送平台