暴力裁员、非法降薪...特殊时期不应成为“胡作非为”的借口
作者/排版：Echo
疫情之下，每个人的头顶都高悬一柄“达摩克里斯之剑”。
图源：爱德华·蒙克《呐喊》
3月8日，自如发布公告，管理层将进行一季度降薪20%-50%用于补贴租客。3月9日，携程CEO孙洁发内部信称，从本月起，自己与梁建章将0薪，最低半薪，直至行业恢复。上汽系多家公司全员降薪22%：薪酬与企业业绩挂钩。如果以上还算合情合理，那有些公司的无知和傲慢可以称得上“胡作非为”了。近日，房天下被爆员工集体降薪，公司对于在家办公的员工，一律按请假处理，0工资。但与此同时，公司高层一边在内部强势表示特殊时期硬核处理，一边却在朋友圈纠结要换什么车。公司要求生存，要节约人力成本。员工要求保障自己的合法权利（正常工资，裁员补偿等）。只有能真正赋能团队助力公司业务成长的HR才能发挥最大价值。
HR应该如何发挥赋能团队的作用？
基于数据做决策
战略、业务、组织、人，依然是赋能团队思考赋能目标的主路径。这个时候，不能乱了章法，还是这套总逻辑。赋能团队要做什么？简单说，贴着业务打，帮业务解2个问题，一个是现在救急怎么搞（短线），另一个是业务转型升级怎么搞（长线）。而要解决这两个问题就要先做好业务数据洞察。基于数据做决策而不是凭空想象。（1）叠加型工作。比如特殊时期的健康防疫，社会媒体在无时不刻给大家培训，社区街道再给大家培训，公司再培训强化一轮，这些都是对的。这类培训属于叠加性培训，一个话题几层覆盖。（2）补位型工作。最近有一些企业的赋能团队已经快速从叠加性工作中跳脱出来，进行补位型工作，比如开始为线下销售团队赋能线上拓客、线上直播短视频等运营技巧，开始未雨绸缪的给业务转型打前站，这就属于补位型工作（3）复盘规划型工作。复盘是对之前工作的梳理，特别是经验、规律、人才的沉淀。规划，则是在特殊时期，快速形成清晰的业务策略，制定清晰的里程碑目标。这两类工作，有的企业归入OD范畴，有的归入战略发展范畴。而这些其实都是赋能的范畴。（4）“精气神”工作。简单说，就是建立企业全员的向心力和必胜心。每个企业的文化、特质都不同，各有各的退进方法，大家沿着这个路径思考既可。赋能团队的心态，决定了赋能团队在公司的站位。支持者、服务者心态，就是支持者、服务者的站位。推动者，改革者心态，就是推动者、改革者的站位。特殊时期，还是同样的判断。比如在家办公这事儿，不同公司就是不同团队在主导推动这个事情。有HR主导的，有行政主导的，有IT部门主导的，也有赋能团队主导的。都挺好，这个时期，很多事情不怕大家抢着干，就怕没人干。这个工作要联动很多部门、很多人，怎么办？没什么怎么办，应该干，就去干，把它干成，把它干漂亮。特殊时期，企业的方方面面各种各样的问题都会不断涌现出来。有些在我们预设的大框架内，有些在我们的预设之外。框架内的工作，是赋能团队的基本盘，要做好，做扎实。框架外的，反映要快，嗅觉要灵敏，行动要坚决。以上观点，来自淘宝大学学习与运营中心负责人安秋明老师。本文系HRoot原创，未经授权，严禁转载。部分文字来源于网络。如因版权存在问题，请于本文刊发30日内联系我们进行删除。
