大润发换帅，林小海接班黄明端！
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2020.12.6
by: 零售圈
《零售圈》了解到，在刚刚过去（12月2日）的大润发年会上，创立并执掌大润发23年之久的黄明端正式卸任，接替他的是阿里巴巴集团副总裁，零售通总经理林小海。
一个时代的结束，是另一个时代的开始。至此，这个中国零售陆战王大润发正式进入阿里时代。
从黄明端到林小海
大润发的阿里时代
林小海接棒黄明端，既是阿里的选择，也是时代的选择。
在传统超市受到电商冲击的时候，大润发掌门人曾经也力图通过“飞牛网”打造自己的B2C线上平台，然而缺少互联网基因的大润发，这条路走的并不顺利，最终在电商路上折戟，选择联姻阿里巴巴。除了看中阿里的资本，可能还有其数字化的能力和互联网基因。
一个擅长快消品渠道（B2B业务），一个擅长零售终端（B2C）业务，从黄明端到林小海，给大润发的可能是一个方向性的变革。
黄明端先生简介：
林小海先生简介
2017年3月，原宝洁大中华区营销总裁林小海加入阿里零售通，任职阿里巴巴副总裁、零售通事业部总经理。公开资料显示，2014年8月，林小海接替离职的李红担任宝洁中国副总裁，主要负责宝洁在中国地区的销售工作，曾领导宝洁全国分销商团队改革分销商体系，2016年6月离职时，已在宝洁中国工作21年。
阿里的使命是“让天下没有难做的生意”，翻译成白话文就是“我们自己不做生意，我们是帮助生意人做生意”。就像淘宝自己不卖东西，而是帮助千千万万中小商家在线上做生意。
作为一个“自营”的大卖场，阿里委派负责“零售通”的林小海负责大润发，似乎有些看不懂。这是要打通“B2B”业务到“B2C”业务，实现B2B2C吗？《零售圈》认为，两个业务的逻辑和思路是不一样的，也非“链接”这么简单，但对于大润发来说，或许只是B2B业务的一个渠道商，或者说阿里做B2B业务有更多更足的地气。
就像京东去做“新通路”业务一样，首先得有一个让新通路跑通的渠道作为支持，否则就是纸上谈兵。
显然，融合B2B零售通业务，与B2C大润发业务，已经是大势所趋，至于是两条腿走路，还是一个脑袋指挥，答案已经十分明显。
从取代家乐福到被阿里收编
直到2017年之前，大润发一直是传统超市的标杆企业，不论从单店业绩还是坪效来说，或者业界口碑，都是一个“传奇”的存在。然而竞争格局的变化，资本的入侵改变了一切。
2017年11月20日，阿里集团宣布与润泰集团、欧尚零售达成合作，根据战略协议，阿里集团投入224亿港元收购高鑫零售股份，持有36.16%的股份。大润发和欧尚则是高鑫零售旗下的两个品牌。
2019年5月17日晚间，高鑫零售发布公告称：黄明端先生，代替HOLINIER先生，获委任为本公司首席执行官（CEO),自二零一九年五月十七日生效。
2020年10月19日，阿里巴巴公告称，已同意透过其子公司淘宝中国投资总计约280亿港元（36亿美元）向AuchanRetailInternationalS.A.及其附属公司收购吉鑫控股有限公司的合共70.94%股权。至此，阿里直接和间接共持有高鑫零售72%股份，成为控股股东。
1996年，大润发在台湾成立，1998年大润发上海开出了自己第一家大陆门店。相比于1995年进入中国大陆的家乐福和1996年进入中国的沃尔玛两大世界零售巨头，大润发不算珊珊迟来，但还是晚来一步。如果按照成立时间来看，1959年的家乐福和1962年的沃尔玛，则是大润发的老前辈。
但这个后来者却成了居上者，时间给了这个具有潜力的大润发机会。进入中国大陆第14个年头，大润发以404亿元的营收超过家乐福，成为中国零售百货的新冠军。这儿有意思的一点是，时隔10年，阿里旗下的新零售品牌，盒马以400亿的销售杀入中国超市百强前5位。
1997年-2015年19年间，大润发从未关过一店，被誉为超市界的“陆战王”，成为同行学习的榜样与追赶的目标。之后因为“物业租赁”问题，开始关店，此时，中国市场上已经出现像阿里的盒马，美团小象生鲜，苏宁苏鲜生，永辉超级物种，京东七鲜等这些打着“跨界”、“零售+餐饮”、“数字化”、“生鲜电商”概念的新零售品牌们。
陆战王大润发在阿里的数字化改造中也交出了比较满意的答卷，然而是否会成为传统超市改革的新先锋，可能还需要新一任CEO林小海通过变革给出答案。
传统超市格局生变
以大润发为代表的中国传统超市巨头格局正在发生翻天覆地的变化。千亿营收的华润万家是通过不断的“收购”和“自我修复”发展成为超市一哥。并孵化出Ole、Blt、V+等早起第一代精品超市品牌，之后有推出“萬家mart”和“萬家life”品牌。2019年永辉反超外资巨头沃尔玛进入中国超市百强第三，直逼大润发。大润发超过华润，永辉超过大润发或许只是时间问题。家乐福被苏宁收购、麦德龙被物美收购。中国超市百强的格局正在发生前所未有的变化。
1.以外资为代表的传统大卖场像家乐福、欧尚、麦德龙等正在进入"联姻”战略阶段，以适应目前中国传统超市的同质化竞争格局。虽然沃尔玛多次否定中国业务卖身传闻，但与京东的联营中显示出其谋求中国化运营的基本需求。
2.以步步高、家家悦、利群为代表的区域超市巨头，在二三线城市发展迅猛，开始区域割据，全国扩张，收购与并购步伐加快。下沉趋势进一步加快。
3.超市前5强格局生变，华润营收不断缩水，大润发在阿里的数字改造中不断加强B2B业务，永辉反超沃尔玛挤进前三强，业绩直逼大润发，进入千店千亿指日可待。
回归本质，传统卖场出现如今的竞争格局，归根于一个词“同质化”。这儿的同质化既包括各品牌经营商品的同质化，经营思路的同质化，人员服务的同质化，也包含因为同质化的门店数量“过剩”，导致同各家分到的利润被逐年压缩，出现亏损与并购。
当然占据超市经营大部分成本的房租成本和人力成本，则成为压垮他们的最后稻草，从1995年开始的大卖场，大部分正在经历10-15年租期的“交割期”，房租成本，人力成本成为很多门店关店的直接因素。
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