简单思考：抓住这十条经营原则就好
管理被人们称之为是一门综合艺术。“综合”是因为管理涉及人际关系，心理学，自我认知，领导能力等等多方问题；“艺术”是因为完美的管理理念是理论与实践的结合，是一种实现最大效能的人与人沟通的表演艺术。
所谓管理无小事，机构臃肿、效率低下，最要命的是周遭危机四伏，竞争对手正等待时机…… 桩桩件件都让你伤透脑筋，十条高效管理方法帮助你解决管理中的难题。
办企业如逆水行舟，不进则退。想停下来保持现状、休息休息是非常危险的。这是一个很残酷的事实。
企业办久了，一些老员工觉得应该歇歇了。这本来是人之常情，但不幸的是这种情绪会传染人，某些员工，尤其是创业元老工作激情的缺失，会导致整个团队激情的缺失。
“想歇歇”想法的具体表现是“不作为”，不寻找办法、不追求上进、不敢于尝试，反倒是找理由、找借口。对于这种“不作为”，我觉得必须有所作为。彻底的做法是把这些人请出队伍，让他们休息去，决不可以让“不作为”的病毒传染队伍。休息好了，恢复激情和干劲的，可以再回来；如果觉得安逸下去很好，也就没有必要请回来。
在商业环境一日千里的今天，无论你的合伙人是儿时玩伴、大学同学还是商场新欢，合伙人如何好好相爱，静静分开是一个严肃的话题。
因为，合伙人能否平稳撤出，直接关系到公司未来的发展，不能妥善处理好这个问题，很可能对公司产生破坏性的震动。
有人提出这样一个方案：事先提出一个方案或者共识，以协议的形式固化下来。日后如果有合伙人要退出，不妨让他作为发起方提出一套收购其他合伙人在公司中股权的方案，并罗列出相关条件。其他合伙人必须在规定时间内做出回应：要么接受该合伙人的收购方案出售手中的股权，要么以相同条件收购发起方在公司中的股权。
我们暂不讨论这个方案的可行性，因为在实际的操作中，会涉及现金、分红、购买优先权，等等因素。但是这个方案至少告诉我们这样一个道理：如果希望好聚好散，请尽自己所能拿出一个尽量公平的提议，否则你只会损害自己的利益。处理合伙人制度的关系时，如果希望好聚好散，请尽自己所能拿出一个尽量公平的提议，否则你只会损害自己的利益。“成事在先”、“把丑话说在前面”是老祖宗留给我们宝贵的哲学遗产。
把大事交给可以打桩子的人去办；把小事交给编篱笆和抹泥巴的人去办。大事做小、小事做了：看个人能力。
曾看到这样一个比喻，说造一堵院墙，需要打桩子、编篱笆、抹泥巴三种工作，对应的是人的三种能力或者角色。打桩子好比定方向、作定位；编篱笆好比建组织、搭架构；抹泥巴好比踏踏实实的基层工作。
泥巴是软的，光靠泥巴堆不成墙，必须附着在篱笆上才行。没有桩子，篱笆不知道往哪里编，即使编起来风一吹也会倒下。只有桩子，光杆司令，形成不了挡风的墙。
反思一下，泥巴干不了篱笆和桩子的活；篱笆替代不了泥巴，也做不了桩子；桩子离不开篱笆和泥巴。把大事交给可以打桩子的人去办；把小事交给编篱笆和抹泥巴的人去办。
于事发征兆之前，将出现的问题扼杀在摇篮里。虽然没有崭露出扶危救困，力挽狂澜的高超手法，但是企业总是在平稳中高速前行。
小案例：
魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？”扁鹊答说：“长兄最好，中兄次之，我最差。”文王再问：“那么为什么你最出名呢？”扁鹊答说：“我长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家的人才知道。我中兄治病，是治病于病情初起之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及于本乡里。而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。”文王说：“你说得好极了。”
一个企业就像人的身体一样，各个部门分担不同的工作，彼此只有进行交流沟通，企业才能良好运作。企业也会生病，生了病自然就要看医生，然而很多企业的领导都把希望寄托在外部的顾问身上，希望他们是扁鹊、华佗再世，药到病除。殊不知没有人比企业自身的领导者更了解企业的病症，顾问的作用仅是从另一个角度看问题，并把所看到的景象展示给领导者看，增加他们的视野，而真正操刀，刮骨疗伤的人还是领导者自己。
现在的商场中有一个很不明智的现象。人们往往热衷于崇拜那些临危受命，救企业于危难之中的职业经理人。而忽视了那些看似默默无闻，但企业却运行的井井有条的领导者。
挽狂澜于既倒固然壮美，但是先发制“病”、料“病”先机的领导者更值得尊敬。
中国古代有一种治理国家的方法叫“无为而治”，所谓“无为”不是无所作为，而是为于事发征兆之前，将出现的问题扼杀在摇篮里。虽然没有崭露出扶危救困的高超手法，但是企业总是在平稳中高速前行。其实这些领导者，早已经在不为人知的时刻，展示了自己敏锐的判断和高明的手法，只是我们并不曾关注，他们并不曾宣扬罢了。
小案例：
有一次，某个公司的主管向我不停地抱怨，说他的手下是如何如何无能，是如何如何平庸。他当年刚到公司的时候，做着和他们一样的事情，没有任何人的帮助，自己硬生生地扛下了来，打下了整个部门的江山。他的手下是一群高智商、高学历的大学生，公司目前的环境和条件比当年自己创业的时候不知道好了多少倍，再加上自己手把手地教，每天不停地提醒、指导、建议甚至亲自操刀替他们收拾残局，可为什么花了这么大的心血，他们却一点长进都没有呢？我只问了他一句：“你觉得他们和当年的你相比，还缺少了什么？”这个主管非常聪明，想了想，淡淡地说：“缺少了我那些失败的教训。”
你可以传授给员工最好的技术，手把手教他们怎么操作，给他们创造最好的条件，甚至替他们完成本该他们来完成的工作。但是你没有办法把失败的教训传授给他们，因为所有他们将要获得的教训，在将要发生的那一刻，都被你接手并解决了。当下一次真正的困难来临时，他们还是一群乳臭未干的新手。尽量放手让你的员工去尝试，有的课程必须亲身经历，谁也无法替代。教训是成长中最好的老师，教训比技术更重要。
想在商场上生存，必须要有中箭落马的准备，没有危机管理就不要轻易投资，请关注危机管理。
可能你有一家经营还算稳定的公司，可能你的公司才刚迈上正轨，可能你仍处于四面受敌的困境中，你必须拿出你的一部分精力来，好好问自己如下的问题：
切记，发展的第一个目标是生存，活下来才可能赢，多做些危机管理。因为，危机本身是一种额外的挑战，同时，别人出于不同目的的关注也为你搭建了一个看不见的舞台。为何不把一次危机变成一次成功的展示呢？
每个企业都会遇到因为自身的原因而产生的危机，如果无法做到防患于未然，就要在危机爆发的时候做出正确的选择，因为这是最后一次机会。错误发生的时候并不都是故事的结尾，怎么应对错误，如何补救才是故事最后的结局。
当企业遇到危机的时候，更不要天真地以为自己偷偷遮掩过去就可以了。要知道，你的供应商、分销商、客户、竞争对手都在或远或近的地方观望你。他们彼此心中所期望的未必一致，但是如果你处理危机失败，他们的选择会出奇的一致，这是个重复了无数遍的商业真理。
危机本身是一种额外的挑战，同时，别人出于不同目的的关注也为你搭建了一个看不见的舞台。展示你化解危机的能力吧，或许危机是你腾飞的又一个跳板。
教条是前任管理者制定的，任何一部教条规范即使再愚蠢再可笑，也曾经是一部总结经验、规范操作的有用手册，它必定在属于它的那个时代发挥过辉煌的作用。教条本身并不会说话，它只是如实的记载属于它那个时代的操作程序。它没有错，错在使用者和管理者。这样的管理者有两个特征：（1）逃避思考；（2）害怕承担责任。
如何打破这种惯性的思维？关键还是在于用人。
优秀的管理者在思想上年轻，思维活跃，精力充沛，在尊重前人的经验基础上，敢于怀疑一切，迈出自己的一步。在企业的管理结构中，勇于打破陈规陋习，关键在于启用思想年轻，思维活跃，精力充沛并且尊重前人成就的管理者。
做企业要“比慢”。哪个企业最踏实、结构最稳定、目标最集聚、最沉得住气、经得起各种诱惑、把最基本的事情做好，哪个企业就最经得起折腾、就能笑到最后。
上学的时候看一些谈如何做学问的书，里面有个很有名的学者的观点给我留下深刻印象。他说做学问要“比慢”，看谁最踏实、最能耐得住寂寞、最能经受住名与利的诱惑。只有抱着“十年磨一剑”的态度才能做出真学问。
近十年来，创建和经营公司给我的最大收获之一是做企业也要“比慢”。哪个企业最踏实、结构最稳定、目标最集聚、最沉得住气、经得起各种诱惑、把最基本的事情做好，哪个企业就最经得起折腾、就能笑到最后。
柯林斯认为，企业家的“魅力”与企业的“卓越”负相关。保持“冠军”级水平的世界一流公司，或成功实现从“优秀”到“卓越”的跨越并获得长程持续发展的公司，其CEO大都并非属于文艺明星式或独裁领袖式的“魅力型”领导人，而是性情谦虚、保持低调、不愿抛头露面，同时具有坚定意志、为创造可持续业绩可以奋不顾身的实干家。
在西方社会，像强生公司、摩托罗拉公司、惠普公司、IBM公司（国际商业机器公司）和3M公司（明尼苏达矿务及制造业公司）等顶尖公司可以说是家喻户晓，但没有多少人能够说上这些公司的CEO是谁。相反，那些非一流的、往往曾一度很“优秀”但不能长久的公司，其CEO大都如文艺明星一样“光彩照人”，像政治领袖一般“魅力四射”，往往是“他就是公司，公司就是他”，其知名度甚至比公司还大。
为什么企业家的“魅力”与企业的“卓越”会呈现负相关关系呢？根据柯林斯的论述，其内在的逻辑根源可以归纳为如下五点：
（1）那些注重“个人魅力”的企业领导人往往以自我为中心，常常把自己的功名而非公司的利益放在首位，关键时候必然不怕牺牲公司的根本利益和长远发展而维护自己的权威和利益；
（2）为了使自己显得更有“魅力”，魅力型领导往往使自己的下属或继任者成为无所作为的笨蛋，或者说愿意以这样的“笨蛋”作为下属或继承人，实际上他们根本就更不关心培养接班人，为公司持续发展做铺垫，再偏激点说，后继者的“无能”、公司的“短命”在一定意义上可以说是他们有意为之，正中其下怀；
（3）魅力型CEO的“强硬”和“权威”必然导致公司大事小事、时时处处以他个人的意志为转移，完全依赖他的“英明领导”才能运作，一旦离开他自然便立马陷于瘫痪状态，土崩瓦解、烟消云散；
（4）魅力型的企业家往往喜欢“作秀”，就像闺阁中作态的女子，成功时照着镜子自我欣赏、居功自傲，业绩不佳时站在窗前怨天尤人、垂头丧气，这样一来二去就成了马戏团“只会表演的马”，而失去了“拉车”的天职和能力；
（5）魅力型CEO即使很“优秀”、很“成功”，也只是守夜打更的“报时人”，因为他没有将企业缔造成滴答作响、自动运转的“时钟”，其“优秀”和“成功”必然随着他的自然生命消亡而成为过眼云烟。所以，长盛不衰的“卓越”企业不需要，而且往往是排斥“魅力”型企业家的。
来源：《简单思考：AMT创始人自述》 ；作者孔祥云；中华工商联合出版社，博瑞森图书公司策划出品