激活个体，传统组织的四个变革趋势
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作者：彭剑锋 华夏基石集团董事长
来源：华夏基石《洞察》杂志
从目前正在进行的组织变革实体探索中发现，组织的变化与优化均指向了对个体的激活。为什么要把激活个体？是因为个体是组织创造价值的源泉，一个组织的竞争能力取决于对人的激活，对人的价值创造的激活。没有对人的激活，组织就谈不上有创新能力，也就满足不了消费者的需求，更不能为消费者创造独特的价值。这是时代变化下企业组织呈现出的一个鲜明特征，即组织与人之间的关系在进行革命性地重构。
归纳组织业已出现的各种变化，出现了四种比较清晰的趋势。
去中介化：不断优化和精简中间环节
组织正变得越来越扁平，无论是百度提倡的未来所谓组织就是由价值观和兴趣组成的“圈子”，还是阿里所说的“公司”将消失，未来只有“平台”，亦或是传统企业所探索的项目制、事业部制、蜂窝式结构，矩阵式结构，等等，总的来说呈现一种“去中介化”。
一是企业和终端消费者之间越来越去中介化了，产品生产者和消费者直接发生连接。就外部交易来说，过去讲究产业链、生产链、销售渠道，而现在，通地互联网和智能生产，生产者和消费者可以直接沟通和边接，渠道正在成为过去式。
二是管理者和被管理者也没有那么多中间环节了。就内部管理来说，过去是层层传达指令，才能实现组织的目标和员工的目标一致，而现在组织越来越扁平化，中间管理层级大幅减少，领导者和员工之间的信息传递和沟通正变得直接和有效。
所以，去中介化就是要尽量优化中间环节，简化流程、简化层级，使组织更灵活、更敏捷，资源配置能力更强、更有效，提高对一线作业单位和人员的支撑和服务能力，以快速响应市场的变化和客户的真实需求。与此同时，为了提高团队和员工的自主经营能力，使他们主动去面对市场，主动承担责任，组织会变得更“微化”，化大部队集体作战为一个个“突击小分队”。
去边界化：破界、跨界，边界日益模糊
《无边界组织》一书的作者认为，互联网时代，组织成功的四个核心要素：规模、角色清晰、专业化、控制，已经转变为：速度、灵活性、整合、创新。而为了适应新的成功要素，组织必须对垂直边界、横向边界、内外部边界和全球化（时空边界）进行重构。
比如今天我们常常很难定义某一个企业到底是个什么企业，因为它可能不再是一个农业企业，一个制造企业，它可能是一个跨界的产业生态群了。“去边界”的核心是融合，它表现为两方面：一方面，企业组织与外界的连接方式发生变化了，企业与企业之间，企业与社会各种组织体之间，通过商业模式、投资、业务、产品等各种方式发生连接与融合，相互自由进行能量的转换，出现“你中有我，我中有你”、共生共荣的产业生态，极大的减少了交易成本。另一方面，从组织内部来讲，“去边界”就是破除“部门墙、流程桶”，实现跨团队、跨职能的快速高效协同。要提高组织对市场的反应速度，要使得一切要素围绕市场、围绕客户高效雷同就必须“破界”——只有打破边界才能实现无障碍沟通，只有打破边界才能进行知识共享，只有打破边界才能提高协同，只有打破边界才能提高组织对市场的反应速度。
去戒律化：从规定动作到愿景牵引、自我驱动
这里所讲的戒律，主要是指规定动作，也可以说是约束规则。去戒律并不是说不要规则约束，而是说要破除过去因为基于分工的、基于指令产生的对人发挥主动性的束缚。基于高度分工、标准作业，管控为主、高度戒律化的组织模式，第一会形成对创新的抑制，在一个指令一个动作的环境中，个体没有可能进行创新；第二会形成对人的潜能的约束，第三个是对人性的压抑。
而现在企业要在不确性的市场环境中快速响应客户需求，创造客户价值，提供差异化的产品和服务，就不能都是标准动作、都是规定程序，而需要一些“乱拳打死老师傅”、“不走寻常路”的非标准动作，从而增加开创新天地的成功概率。这就要求企业要围绕着如何提高人的自我驱动性来进行组织和运行。简单说就是要解放人性、解放人才、解放生产力，其背后的逻辑就是尊重个体、激活个性、开发人的潜能。
去戒律化不是说组织不要戒律规则了，而是指要发生几个转变：从过去组织给人规定动作，转变为现在只告诉员工目标或者愿景，让员工自己想办法去实现目标；从过去组织凌驾于人之上，转变为组织为每个个体提供支撑与服务，既要实现组织目标，也要实现个体目标；从过去组织强制性的要求员工做什么，转变为激活人自动自发的工作，即从“要我干”到“我要干”。总之，人与组织之间是一种动态的相互适应的关系了，而不再是单一的被动适应的关系。
当然，组织还是要规定哪些事情不能干，明确组织行为的底线和边界，并且提出清晰的目标或愿景，至于如何做才能到达目标、实现愿景，则不再由组织来规定和指令，而是要由员工根据客户价值和目标来自主判断，如此才能提高整个组织对市场的反应能力。
去威权化：重构责、权、利结构和资源配置
去威权化指组织内要打破“官本位”带来的权力至上，官僚主义等，改变过去前线完全听从后方指挥部、命令由上而下层层传达，致使上下级之间信息不对称、沟通成本巨大的问题，而是“让听得见炮火的人呼唤战争、做出决策”，由一线员工根据市场反馈和客户真实需求来“呼唤战争”、请求支援，与后方指挥部协调一致“发动战争”。
因此也可以说，“去威权化“是组织内部责、权、利结构和资源的重新配置。组织的运行机制不再是基于权力、基于威权来运行，而是基于客户价值、基于员工的自主性；资源的配置也就不再是由上级来调动和分配，而是基于创造客户价值的需求。过去谁权力大，谁拥有的资源越大，现在谁拥有客户，谁最贴近客户，谁调动资源的能力和权力就最大。
去威权化的根本目的在于尊重人性、激活个体, 提高人的价值创造活力，使“人人都是创客”，“人人都可以是CEO”，人人都可能成为创新中心、价值创造中心与资源调配中心，让人从组织。让人从组织驱动走向自主驱动。