明确了战略以后，我们还需要落地，通过获客、服务、续约等流程不断扩大规模，并最终实现盈利。
不过，和传统软件不同，SaaS盈利有其独特的逻辑。
在传统软件时代，盈利的关键在于干脆利落的完成项目交付：签订好合同后，用最低的成本完成交付，并收回全部款项。如果项目顺利的话，在完成上线的同时，软件公司与其合作伙伴已经获得了大部分利润。但在SaaS时代，盈利的逻辑却发生了根本性的变化。由于允许客户支付少量费用以获得软件的一年使用权，SaaS公司盈亏平衡点被大大延后了。这种模式的好处是，由于客户获得的只是一年使用权，意味着只要他们持续续费，SaaS公司的收入就会持续增长。在这种新的合作关系下，SaaS公司的盈利逻辑，就在于追求最大化的客户生命周期价值。包括实施费用、培训费用和二次开发费用等，这些费用主要是在客户购买的第一年发生。主要是提供SaaS之外的增值服务所获得的收入，比如微盟通过给商家提供全链路数字化营销服务，在2021年上半年实现了4.1亿的营收。其中，一次性收入往往不可持续，并不是SaaS公司的经营重点。同时因为面临传统软件的竞争，也为了促成客户签约，SaaS公司在实施和二次开放方面并不追求很高的利润，因此本文不做重点阐述。增值收入则与具体的服务形态相关。比如供应链服务的增值收入，与客户购买的商品数量和单价相关。广告服务的增值收入，可能与用户点击数或者生成的线索数相关。增值收入本身不属于SaaS收入，因此本文也不做重点阐述。订阅收入是SaaS公司的底盘，也是支撑起SaaS公司高估值的核心逻辑。订阅收入的复利效应非常明显。假设年初某初创SaaS公司有100家客户，每家客户每个月支付500元的订阅费用。同时，该SaaS公司每个月新增10家客户，月订阅费同样为500元。以下表格反映了，月流失率分别为0、1%、3%和5%三种情况下，未来一年该SaaS公司月收入变化情况
虽然每个月只新增10个客户，一共只贡献5000元月收入，但是在月流失率=1%的前提下，年底月收入增加了5万多，同比翻了一番。在传统软件时代，由于都是一次性买卖，如果每个月新签10个客户，那么每个月都只能获得10份合同的一次性收入。也就是说，如果停止了新签，收入马上就会锐减。而相比之下，SaaS公司即便没有新签，也可以“躺着赚钱”。当然，我们也可以看到，随着流失率的提升，SaaS公司的收入也出现锐减的情况。比如，当月流失率=5%，12月收入流失了74%（=220%-146%），这同样体现了SaaS的复利效应。客户生命周期价值反映了在服务客户期间，我们从客户身上获得的总体收入。英文翻译是Customer Lifetime Value，简称CLV。流失的本质是客户生命周期缩短。如果月流失率=1%，即年流失率=12%，意味着客户的平均生命周期约为8.3年。计算公式如下：公式的逻辑是：如果我们获取了10个客户，每年流失12个，到第8.3年全部流失。因此，平均客户生命周期为8.3年。如果一个客户每个月支付500元的订阅费用，即一年支付6000元，那么我们就能得到客户的平均生命周期价值约为5万元。计算公式如下：注意，为了简化CLV公式，我们这里有意省略了一次性收入和增值收入。不过，这并不妨碍我们理解SaaS经营的本质：追求客户生命周期价值的最大化。流失率对客户生命周期价值的影响很大，我们仍用之前的案例，对比在月流失率分别为1%、3%和5%三种情况下，客户生命周期价值的变化，如下图：
也就是说，如果我们每个月的流失率从1%提高到3%，CLV就会下降了62.5%。这是一个很惊人的损失，充分说明了，SaaS经营的核心，就是降低流失率。那么，优秀的SaaS公司客户流失率控制在什么水平呢？根据年报数据，Salesforce的年客户流失率不足10%。（截止2018年1月，数据来源：华创证券）而有赞在2018年的年客户流失率，则接近27%。也就是说，有赞客户平均生命周期，约为Salesforce的1/3。这个差距还是相当明显的。
在上面的例子中，我们其实隐含了多个假设，其中两个关键假设包括：首先，不同客户贡献的销售收入是不一样的，不同客户的流失，对SaaS公司的影响也是不一样的。其次，客户增购和减购的行为也很常见。首先，客户本身的业务规模会发生变化。其次，客户也会根据使用情况，选择在SaaS产品中管理更多业务。实际上，让客户使用更多模块，是SaaS公司收入增长的重要策略。根据Salesforce 2017 年 Dreamforce 大会资料，2013 年，Salesforce前 40 大客户中，仅有 13%的客户使用了 4 种以上的 Salesforce 云服务;而到 2017 年，公司前 200 大客户中，有 75%的客户使用了 4 种以上的 Salesforce 云服务。那么，如何判断一家SaaS公司的客户整体上是在流失，还是在复购？是在增购，还是在减购？使用范围是在扩大，还是在萎缩？收入留存率无疑是一个非常好的指标。收入留存率=留存客户当前的年费收入/留存客户12个月前的年费收入要计算收入留存率，首先需要锁定12个月前的留存客户。比如，2019年年底，我们留存了1000个客户，产生的年费收入是2000万元。到了2020年，这批客户只留存了800个，产生的年费收入是1800万元，那么：前者比后者高了10%，可能是流失的客户规模相对较小，也可能是已留存客户产生了更多的增购行为。因此，收入留存率实际上综合反映了客户流失、增购和减少购买等情况，体现了SaaS公司服务客户和保留客户的整体水平。收入增长率是一个比收入留存率更加综合的指标。因为导致“收入增长”的原因，除了客户留存和增购，也有可能是新客收入。即：由于存在复利效应，只有当“留存”足够优秀时，新客的价值才能被放大。否则，很可能出现客户生命周期价值<=获客成本的情况，这意味着saas公司永远都不可能盈利。就像SaaS收入也分为新客收入和留存收入一样，我们也把SaaS成本分为获客成本和服务成本。对于那些不直接服务于客户的成本支出，我们可以称之为辅助成本，比如标准化产品的研发费用、财务人员薪酬、办公室租赁费用等。SaaS公司的辅助成本和其他类型企业的辅助成本差异不大，因此这里不做重点阐述。获客成本的英文翻译是Customer Acquisition Cost，简称CAC。并非所有成功签约的客户，都能够从SaaS产品中获益，并最终续费。而那些勉强上线后就停止使用SaaS产品的客户，往往并不能带来利润——考虑到中国SaaS的获客成本较高，这样的客户更可能带来亏损。因此，获客的关键并不在于数量，而在于找到真正适合的客户。不管是产品经理，还是客户成功经理，都应该通过分析“存活”客户的特点，制定出易于辨识的客户画像。从而提高广告投放的精准度，也避免销售人员浪费时间在“不适合”的客户身上。SaaS获客成本普遍较高。根据Salesforce最新财报，其2022财年第二季度总营收为63.40亿美元，其中营销和销售支出为27.36亿美元，占比43%。因此降低获客成本对SaaS公司实现盈利意义重大。不同渠道的获客成本差异可能较大，高效获客的关键是找到精准的渠道，并且通过数据分析不断提升获客效率。虽然SEM（搜索引擎投放）、信息流投放等渠道仍然有效，但是成本更低、效率更高的集客营销正成为SaaS获客的趋势。服务成本的英文翻译是Cost To Serve，简称CTS。从某种意义来说，客户签约只能算是“付费试用”，我们还必须帮助客户“存活”下来，即成功上线使用。另外，客户在使用SaaS产品的过程中，也会产生各种问题。比如操作和配置上的问题，或者流程和执行方面的问题，能否帮助客户解决这些问题，很大程度上决定了客户是否续约。降低服务成本非常重要。因为不同于获客成本的一次性支出，服务成本会随着客户的使用持续发生，因此有很明显的累计效应：时间越长，对盈利影响越大。如何降低服务成本，对很多SaaS公司来说是一个挑战。部分SaaS公司会根据客户规模的大小，配置不同级别的服务水平。比如对于小微客户，1个客户成功经理可能需要服务100位客户；而对于超大型客户，甚至会配备1对1服务的客户成功经理。从根本上来说，降低服务成本的关键是产品化。一方面我们需要把产品做得更加高可用，从而减少问题的发生；另一方面也需要为客户成功经理提供自动化工具，帮助他们提高效率。对于SaaS公司来说，毛利=客户生命周期价值-服务成本。即：用毛利除以获客成本，则可以得到获客投入产出比。即：如果获客投入产出比<=1，则saas公司永远都不可能盈利。而按照业内观点，获客投入产出比>=3，则达到优秀SaaS公司的标准。获客投入产出比反映了获客的整体效率，但是没有反映单位时间的效率。通过以下公式，可以衡量单位时间获客效率，并得到收回获客成本的周期：MRR即月经常性收入（Monthly Recurring Revenue），主要为月订阅费用。为了与MRR匹配，这里的CTS为月经常性成本，主要是支撑客户使用软件所消耗的各种成本。按照业内观点，获客成本收回周期<=12，即12个月收回获客成本，则达到比较优秀的水平。如果我们只是从整体上去查看客户流失率、CLV（客户生命周期价值）、CAC（获客成本）和毛利等指标，虽然能够判断公司的经营状态，却难以找到改善的方法。原因在于，SaaS公司往往从多种渠道获客，也同时服务于多种类型的客户。因此，我们有必要对数据分类分层处理，从而洞察事实的真相。比如，某SaaS公司2021年上半年客户月平均流失率达到2%，但是呈现明显的波动，1到4月份的流失率均为1%，但在5月份达到7%。那么，真相是什么呢？
经过分析发现，5月份流失的客户主要使用一款通用型SaaS产品，而流失的原因则是竞争对手的免费产品又发布了新版本。再比如，一款SaaS产品的获客成本达到3000，获客投入产出比为2.5倍，而获客的主要渠道包括：
