一年翻番两年翻三，什么是教科书级的二代接班
关于“二代接班”，质疑的声音有很多;
其实，我们“创一代”不乏把“凭运气赚的钱凭实力亏掉”的，所以二代接班有风险也无可厚非;
但是另一方面，如果二代拿出初生牛犊的闯劲，抓住新的增量，他们可以超越父辈成就大成。
今天就给大家介绍一个“教科书级的二代接班”。
找到高维增量
“江南第一包”有十几年历史了，它的门店光珠三角地区就有3000多家，做到了“老广”人尽皆知的程度;
但是2018年，这家企业出现了产能不足的问题;不幸的是，同年公司创始人突然住进ICU，没多久病故了;
家中长子没有任何企业经营经验;次子还在美国读书;雪上加霜的是，由于创始人对接班问题没有留下任何安排，原班老臣也不安起来;
外部糟糕的局面此时不断恶化，无人解决，行业内一度还有人问价：“江南第一包要不要卖盘?”
在此之前，林展鹏作为长子，过着跑车、美女环绕的公子哥生活;变故一来，内忧外患，一茬接一茬地把他困在焦虑之中;
没有任何经验的他，面对工厂的纷繁事务，一筹莫产，无力无助。
不过，好在他明白一件事——存量不足，增量补足。
在林展鹏自觉个人力量不够的时候，他决定寻求一支力量作为支撑，林展鹏找到了大成远航黄国辉校长。
黄校长听完展鹏他的处境，认为此时的“江南第一包”第一要务，是需要人来掌控全局;
因此，校长给展鹏支的第一条计策是，展鹏应该先回去和母亲表态。
展鹏回到家中和妈妈说：“妈，现在公司没人管，我觉得老这么下去不是个头;我的想法是，未来家里怎么分您说了算。
但是我现在只想先守住我爸的企业，所以，活我先干。你看怎么样?”
妈妈听完感动不已，权衡之下“家你来分，活我先干”的确是当下最好的安排，果然就同意了让展鹏掌控企业，一边支会在美国的弟弟先不要着急回家。
厂里上下听说有了新的掌舵人，那些老臣们马上内心逐渐稳定了下来。
然而，展鹏刚一坐上总经理的位子，马上面临一个重大决策问题，让展鹏感到前所未有的压力。
产能增量
父亲走之前其实正在建新工厂，但进度一直不太顺利;所以，展鹏当下要决定，新厂是建，还是弃?
实际上，一般人在风雨飘摇的状况下，都会选择先收缩，再徐徐图之。展鹏问黄国辉：
新厂建还是不建?
一定要建。
“旧厂产能不够，新厂是奠定你在公司地位的大事，无论多艰难，把新厂给搞起来。”黄校长斩钉截铁道。
几番波折，展鹏终于把新厂搞了起来，接踵而至的问题是——团队怎么办?
当时旧厂里老将们没一个人愿意去新厂，就“招新团队配新厂”，结果新厂产能很快超过了旧厂。
其实这是必然的，因为新厂无论是设备，还是流程都比旧厂好，新团队也不比老团队差，所以新团队的威信也立了起来。
借着新厂和新团队的势头，展鹏决定正好大干一场，再去寻求新的增量。
展鹏首先盯上了新厂的工艺，年轻人往往喜欢机械化、自动化，他看出来这里应该可以改，但是这又涉及到很大的风险。
因为江南第一包最核心的品牌叫做“手工包”，
现在他要把手工包变成机械化，有些工厂元老瞅准机会发作起来，直接上来斥责：
“你爸整了这么多年品牌，你现在这样做一下就会它搞砸。”搞得展鹏进退为难。
但是，手工包与“机械包”两者真的不可调和吗?
未必。
经过仔细研究，手工包跟机械包之间的区别，是有;
但不是每个流程环节都存在区别。
比如，把包子从一头搬到另一头;再比如，把包子的馅放进包子里，机械和人的操作没有本质区别，无非是机械快一点，人手慢一点而已。
因此，这次江南第一包的“机械化运动”，最终通过的是“半机械化运动”，在无损手工包口感的环节引进机械操作，其他环节仍然坚持传统手工制作。
这是一次“取法乎上，得乎其中”胜利。
渠道增量
工艺改进之后，我们发现大成的方法论有一种“魔力”;展鹏也开始像黄校长一样，不断思考：下一个增量是什么?下一个增量是什么?
下一个增量在哪里呢?
真的被他找到了。
他发现，江南第一包当时有3000个分销点，从本质上来说，它已经不是一个纯粹的包子加工厂，它可以引入更多的产品，从一个自产自销的模式，往平台模式扩张。
于是，展鹏联合黄校长做出了一件非常重要决策，基于生产能力，把各种渠道有效充实、扩张起来。
过程中，黄校长让团队测算了一下加盟店的投资回报率，这让大家吓了一跳，超过100%，5个月回本。
难怪过去江南第一包只做工厂，就能有3000家的经销商，因为投资回报率实在太高，所以这些加盟商的存活率就高了;既然如此，为什么不开直营店?
于是，专门拉出一个团队——找铺，只要找到铺就开直营店。
直营战略部署完，展鹏又开始想，下一个增量是什么?
下一个增量在省外。
因为散户加盟商往往来自于省内，只要到了省外，物流配送服务无法覆盖。
那要怎么解决省外的物流配送服务呢?
黄校长说：“我们必须要找个省代去建冷库。”
第一个省代来自武汉，这下可好，刚签完合约，疫情就来了。
不过，后来事实证明，
一个厉害的省代和拍档，等于商务上无数的便利。
这家省代神通广大，他们有自己的车队和冷库;不仅让江南第一包的业务很快恢复，还借出了很多资源支持抗疫;
当时，江南第一包的食品直供武汉，进入疫区有特殊的准入牌照，畅通无阻。
总体来说，后续的省代结构运作十分顺利;对于展鹏来说，渠道增量似乎到此为止了，但是，就大成的渠道经验而言，这只是算是个“小高潮”。
在大成的支持下，江南第一包又做了一个非常重要的渠道增量——KA(重点客户)。
因为，此前他们供应体系，是单一供给自家包子店的，但是，其实在商超体系还有广袤的市场。
大成的学员圈子里有许多现成的做KA生意的人，他们通过成立三方合资公司(大成、展鹏、KA负责人)的形式，很快将江南第一包在KA市场遍地开花。
价值增量
继渠道价值结构落地之后，江南第一包做了另一个增量——“江南汇”线上商城;这是一个新的渠道增量，但其实从商业模型来说，它是“价值增量”。
为什么是价值增量?
因为一方面它是新渠道的扩张，
另一方面它帮助原来的渠道，进行时空延伸和数字化赋能。
前面，江南第一包的门店的优点已经说完了，投资回报率高，回本时间快;但缺点呢?也很明显，门店面积小(9~10㎡)，陈列空间极其有限。
有了线上商城，陈列空间就可以无限扩大，店铺收益也可以扩大。
商城可以上架各个品类的产品;每个店面都有专属二维码入口，客户从哪家的二维码进入商城下单，哪家店铺就有收益。
有意思的是，运行一段时间后，我们看后台数据：线下店面的平均客单价大概就是30多块;但是线上的平均客单量居然高达150， 线上成交的价值足够让人喜出望外的。
所以，产品叠加价值增量，是“江南汇”第一条价值增量。
其二，是时空延伸的价值增量。
这句话听起来很难理解，但其实很现实。
包子铺的生意限制性因素很多，太阳太晒，包子铺的生意会下降;刮风下雨，生意更会下降;遇到修路，销售额更要下跌，怎么帮助店面形成很好的销售额结构?
其实，只要在线下门店建立了信任，把客户吸引过来，养成他们在线上消费的习惯，无论是刮风、下雨、大太阳、修路都不会影响销售，因为客户可以线上下单等快递到家。
这套销售结构效果好到什么程度?
根据商城的后台的一张订单显示，
一位客户在2月20号，到了凌晨3点还下了一单买包子。
还有一条价值增量，我们叫做客户管理的价值增量。
这其实是传统企业都应该做的一件事。传统的零售谈不上客户管理，因为客户买完就走;
但是现在的常规技术，用一个收款二维码，就可以把客户集中到公众号里，进行统一管理，实现图文推送，产品推荐，复购提醒等等。
最后一条叫做运营管理的价值增量。
什么意思?这是对于投资人来说的，过去，老板出钱请店长做运营，他对店的运营情况了解很有限，也许一个月才收到那么一张报表，心里会很没底。
有了江南汇的系统，投资人即使从不去店面，他也能在手机上，看到实时的消费数，平均的客单量，库存状况，收款状况等等并且自动绘制销售曲线，总之，一旦有异常，可以一览无余，一目了然。
尤其值得一提的是，它的终端零售系统跟江南第一包的的中央系统是无缝对接的。投资人可以实现一键下单，一键补货，然后工厂马上就开始联动生产;
并且工厂的中央系统还利用大数据，预测终端的常规需求，因为我们对卖出的每一个包子都了如指掌。
短短两年时间，令人感慨万千。江南第一包在少帅的林展鹏的掌持下，相继实现了产能增量、渠道增量、价值增量;其业绩相比父亲手里的江南第一包，在翻番的基础上还在持续增长;大成远航有幸亲身见证了这次教科书级的“二代接班”。
展鹏：
在学习了大成商道的方法论之后，在校长以及普委顾问导师的指导下，我们新的工厂顺利投产，产能提升了100%，两家工厂最高日产量可达100万个包子，更重要的是我重新设计了公司的商业模式，从以前的只做包子加工生产到上游的供应链延伸，同时扩展了下游的各类销售渠道。
2019年公司营业额同比增长了100%，今年第一季度也取得了40%的增长，其中线上商城的销售额同比增长了28倍。感恩大成，感恩校长，让我从懵懂少年蜕变成为一个合格的企业掌舵人。