从项目总进阶到城市总，修炼要过这七关！

房地产开发是以项目为单位进行运营与管理，而项目总作为实际操盘人，是否能够按照公司制定的成功标尺完成项目，对项目的成功与否取得起着至关重要的作用，可以说项目总是一线拼杀的先锋，关系到整个公司的发展速度和质量。

而城市作为项目落位的具体地点，进入时机是否合适？是否有足够的资源操作？拿地地价是否合理？这些判断更多的是依赖于这个城市的城市总。与一线拼杀的项目总不同，城市总更像一个运筹帷幄、排兵布阵、资源统筹的统帅，既要时时刻刻想着开疆拓土、快速发展，还要不断地推动整个城市公司的变革与创新，关系到整个公司是否能够可持续的高速发展。

总结来看，如果项目总是一个点的话，城市总就是一个面。地产行业发展大浪淘沙，竞争越来越激烈，项目原有的机会型、散点式的发展模式很难适应竞争需要。这样的大背景下，城市深耕成了很多公司必然的选择。如何让项目总尽快地进阶为城市总，成了很多公司人才发展的难题与瓶颈。

下面，结合行业经验和最近的总结分析项目总到城市总晋级的关键点和要点。

考虑如何晋级之前，首先要看看项目总和城市总应该具备的关键核心能力。

从以上关键核心能力可以看到，项目总核心能力主要是为了在规定的时间、解决规定的问题、达到规定的目标。而城市总更多的关注是保证城市公司持续高质量、可持续发展，而核心能力也在不断的转换中。

这样的角色升级首先是思维方式上的，然后是整体知识体系上的。经过多年的总结，博志成认为，以下七大能力是城市总成长所需修炼的“内功”：

1. 战略能力

系统提升对于企业战略的理解能力，并结合实际案例启发战略落地能力。城市总对集团的战略要有比较准确系统的理解，包括产品线、拿地的模式、创造利润价值的方式等等。大型企业的内部资源竞争是非常激烈的，钱、人、地，尤其是钱。对公司战略越了解，得到的支持、整合的资源就越多，反之亦然。比如X公司在三四线城市拿的地一般在150-200亩之间，如果城市总一报地在两万亩，就是对公司战略的不了解。连公司拿什么样的地都不知道的话，不仅不能让集团的战略落地，更不要说得到集团的支持了。

2. 投资能力

取得土地是保证可持续发展的关键资源，城市轮转周期如何踏准？布局过程中需要关注哪些关键点？地块选择过程中如何判断？这些都是城市总需要把握的。每个城市有自己的周期，每个城市的承载情况也不一样，城市总的关键职责就是踏准城市周期。进好城市、拿好地，基本就成功了一大半。当然，地拿的好坏和大势有很大关系，因为市场不好时，大家资金链绷得比较紧，尤其是中小企业，销售不好的话，就没钱。地的好坏也是动态的，现在看好地很多，但谁也说不准半年后会怎样。城市总要对这个城市脉络、发展机理有一个大体的判断，不能把地拿成死地，要给自己留有空间。

3. 经营能力

通过哪些指标判断经营能力？碰到不同的经营问题，如何进行经营策略的调整？有哪些手段来提升经营效益？

所谓的经营能力，需要对指标敏感，包括我们经常说的利润率指标、回款指标、费用指标、成本指标等。同时要有分析指标的能力，要说清每项指标为什么会有这样的呈现。很多城市总对指标不敏感，打哪算哪。比如X公司的一个项目，南向房子定价1万元/平，北向8000元/平，结果北向全卖了，南向卖不动，损失了货值。为什么会有这样的结果？原因要细化出来。如果要缩小南北朝向的定价差距，怎么进行有效调整？再比如，营销费用花完了，用什么来衡量效果？这些都是要城市总用指标来衡量的。经营的本质就是要用最小投入换来最大价值。很多城市总看不懂数据和报表，也不愿意学习，年底汇报的时候就会很被动。

4. 融资与公关能力

城市总要综合考量融资环境，尤其现在在开发贷不好贷的情况下，要了解城市层面常规融资手段有哪些、每种融资手段的优劣势，把握住融资结构和配比。现在的城市项目都是自发展，自己城市的钱自己去搞定，最苦的时候召开挂，拿地的钱都是自己找，借钱去交保证金。没做起来，是本事不够。如果一到两年还没发展起来，这个项目可能就撤了。

公关能力是战略关系构建的核心能力，也是内部和谐关系的粘合剂。城市总很多时候要和政府打交道，现在政府的红线灰线绝对不能踩，关键看你能不能找到两者利益的结合点，做方案的时候考虑政府想要的，同时兼顾自身的利益，这样才能在二者之间进行有效的战略层面上的互动。

其次是关系体系的搭建。城市总要在一个城市中构建自己的战略体系，编织好一个网，把大家的“结点”都涵盖进去，利益最大化，这样大家都会帮你。如果是双输，大家就会远离你。房地产是高资源整合行业，整合的前提是要对资源有深度的了解，对关系理解得越透彻，整合能力就越强。很多事靠自己解决不了，可能战略关系可以解决。同时要注意城市中的商业关系，尤其是做综合体的商家，他们对城市的了解比较深，消息和人脉更灵通，是我们可以去挖掘的。

5. 创新能力

组织的激活，需要新思想、新理论、新方法能力，效益提升、效率的提高都需要不断的创新能力。

6. 领导力

如何领导平凡的人做出不平凡的事，所依靠的就是领导力。只有强有力的领导力，才能保证不断地使组织挑战高目标。所谓不平凡的事，就是超出预期的、超出想象的事，能为城市创造价值，能让大家在团队中获得成长。一个团队的状态就像一大家子过日子，“日子”能不能过得红火，领头羊很关键：能不能激发大家？遇到问题能不能用正向思维方式思考？说到底，城市总拼的就是这些底层的东西。

7. 运营能力

专业的事有专业的人干，作为城市总，既不能整天闷在办公室，也不能总是扎在项目里。运营体系是解脱城市总做战略类思考的关键管理工具。城市总最重要的工作是开疆拓土，今年完成了20亿，明年能不能达到50亿，能不能做到每年业绩都有提升？同时，作为一个“大家长”，要为一大家子负责，出了问题都是你的责任。

从项目总到城市总的培养是一项关系到地产企业长期、快速、稳定发展的关键工作，项目总需要从思维、技能上得到根本的提升，尤其是战略规划与落地能力是真正考验一个城市总经营格局和思路的关键。