各个自主经营的企业当然也需要成立高阶经营团队，不过人数不应过多。一方面他们对独立经营的业务单元负全部的责任，另一方面，他们也应该是总公司高阶经营层的成员。今天，我们就来和德鲁克先生学习如何处理二者之间的关系。举一个例子就是美国家庭用品公司的高阶经营层共有四人，他们也兼任一个或多个企业单位的高阶经营团队。碰到某些属于“总公司”范畴的课题――例如：我们从事何种业务；我们未来应从事何种业务；我们应增加什么新业务，应停止哪些业务；资金的供应与分配；重要干部的任免等――高阶经营层便是高阶经营团队。高阶经营层当然会和个别企业领导者洽商，但其决策基础是企业整体的利益。然而对个别企业单位而言，身为领导人并负全责的，是该公司的总经理，而非总公司的执行长。实际上，总公司的高阶经营团队扮演的是“支援”个别企业负责人的角色。美国家庭用品公司一名高层主管解释：“我们有时会撤换四个部门总经理中的一个，却从不侵犯其职权。我们期望他们找我们商量事情，询问我们的意见，并告知我们相关消息。可是到了他们必须制定与其业务有关的决策时，就由他们全权去做。如果他们不愿意这样做，而要我们代劳时，我们别不选择，只好将他们换掉，而不管他们平时办事多么有效率。不这样，我们就无法尽高阶经营层的责任。”这意味着主持个别事业单位的人，必须告知总公司高阶经营层相关消息。总公司的高阶经营层也是他们的团队，团队领导人应该向成员提供资讯及尽告知义务；同样的，团队成员也应该向领导人提供资讯及尽告知义务。最后，这种“综效型”中型企业必须以两个轴为建构的基础。它是统一的企业，是一个系统，所以需要坚强而统一的高阶经营层，尤其需要统一的规划。而其个别事业单位不但自主经营，彼此也相互依存。
总公司的高阶经营层必须视公司为一个单位，并从这个角度来经营。各事业单位本身即是一个企业，必须能够自立；在这种综效型体系绝不容许某个企业只是成本中心。企业不能单凭对关系企业的贡献，而必须实际做出成效，才有资格生存。各事业单位必须在自己的事业领域取得领导地位，有明确的事业目标，明了关键活动，并建构适切的组织执行关键活动。但各事业单位也依靠其他单位，因此各单位领导人必须明了及关切其他事业单位的事务。因此，综效型中型企业共有三种高阶经营团队，这三种团队最好都能一致遵行该遵循的团队运作原则。
最后，我们来总结一下吧。
首先，整个集团当然应成立最高经营团队――与根据真正联邦分权式企业采用的最高经营团队极为相似。其次，各事业单位必须建立高阶经营团队，这与美国家庭用品公司各事业部门的高阶经营团队类似。最后，各事业部门领导人与总公司高阶经营层，有必要成立一个最高经营团队，建构各风险投资事业之间的关系，思考它们相互影响的课题，以及如何帮助其他事业。换言之，此一最高经营团队的成员，不仅应思考本身所属单位应负的责任，也要顾及其他所有事业单位的健全和绩效。上述三种中型企业很容易犯一种让它们逐渐退化的毛病：失去干劲。中型企业必须十分小心，绝不可将脂肪误认为肌肉，将营业额误认为是绩效。
