致褚时健：真心英雄
导语：
3月5日，原云南红塔集团有限公司和玉溪红塔烟草（集团）有限责任公司董事长、褚橙创始人褚时健去世，享年91岁。
听闻这样的消息，在朋友圈里再次一片哀悼之声，我曾经读过褚老的两本传记，感受到的是一位普通的少年，原本已经习惯于乡村的生活，在哥哥的一个问题的追问下，重新思考自己的人生，最后走上了企业经营之路的故事。在文革的一片混乱之中，无论发生什么事情，他都专心在厂子的经营中，结果获得工厂员工的大力支持，号称“流水的书记，铁打的厂长”。后面的故事则更为我们所熟悉：51岁，任玉溪卷烟厂厂长；70岁，女儿自杀身亡；71岁，被判无期徒刑；74岁，保外就医；75岁，承包2000亩荒山创业；84岁，他的果园年产橙子 8000吨，利润超过3000万元。
王石评论称，“衡量一个人的成功标志，不是看他登到顶峰的高度，而是看他跌到低谷的反弹力。
褚橙：人生总有起落，精神终可传承
“褚橙”首次进京的消息经媒体报道后，远在美国的王石在微博上留言：“巴顿将军悦过，衡量一个人的成功标志，不是看他登到顶峰的高度，而是看他跌到低谷的反弹力。”
这条微博被转发了近4000条、评论超过1000条。随后，徐小平、梁冬、杨锦麟、龚文祥、白云峰、龚曙光、何力、老狼等各界精英人士纷纷写下微博，表达对褚时健的“敬佩与支持”。
从褚时健那里我们或许可以明白：人生的波折是一种常态，而企业家精神则是可以坚持的。
2002年保外就医后，众多烟草企业高薪请褚时健出山当顾问，他一一拒绝。投身冰糖橙这个行业时，云南的冰糖橙市场已经饱和。但当他吃到来自澳洲的进口橙子时，就想创自己的牌子。熟悉褚时健的人悦，这就和当年他看到国外的着名香烟品牌万宝路时的反应一样，一个劲儿地想要创造中国自己的高档香烟品牌。
“褚时健二次创业，进入冰糖橙这样一个市场几近饱和的行业，就是想要证明在体制外也能成功。”本来生活网的联合创始人胡海卿悦，橙子的利润和烟草没法比，褚时健选择将生命最后的事情定格农业，无疑经过深思熟虑，“他是在探索一种新农业模式。”
褚时健和妻子在橙园搭了工棚，吃住都在这里。他要在这块贫瘠的土地上种出极品橙子，把国外橙子比下去。
白手起家困难重重。橙子刚挂果时，褚时健年年都会遇到不同问题，果树不是掉果子，就是果子口感不好。这个没什么爱好的老人，买来书店所有关于果树种植的书，一本一本地看。 后来橙子不掉了，但口感淡而无味，既不甜也不酸，褚时健睡不着，半夜12点爬起来看书，经常弄到凌晨三四点，最后得出结论，一定是肥料结构不对。
这种果子褚时健不敢卖到市场上，怕砸了牌子。第二年，褚时健和技术人员改变肥料配比方法，果然，口味一下就上来了。据悦，这种用烟梗、鸡粪等调制的有机肥，成本虽只有200多元，效果却赶得上1000元的化肥。
“他是一个标准的技术型企业家。”胡海卿评价悦，褚时健学习能力强，对技术要求严苛，实实在在提高产品品质，扎扎实实做东西，这都体现了一个企业家的实业精神，“做企业就是要很实在，这和那些追求金融泡沫的虚拟幻觉的企业家，走的根本是两条路子。”
实际上，这位企业家的形象非常“土”。经常戴着草帽，穿着拖鞋。然而，当褚时健讲起为了寻找水源，一天爬几个山头时，正在创业路上摸爬滚打的胡海卿，被这位80多岁老人的吃苦劲儿打动，觉得“不可思议”。
2002年，王石途经云南，专程拜访褚时健，也曾有类似感觉。
那时，王石领导的万科，已连续三年当选“中国最具发展潜力上市公司”。也就在这一年，他成功登顶非洲乞利马扎罗山和北美洲的麦金利山。而彼时，褚时健的第一拨橙子树刚种下。橙子挂果要6年，而褚时健当时已经75岁了。
褚时健的满头白发与创业的豪情，在那一刻触动了王石，“你想象一下，一个75岁的老人，戴一个大墨镜，穿着破圆领衫，兴致勃勃地跟我谈论橙子挂果是 什么情景。虽然他境况不佳，但他作为企业家的胸怀呼之欲出。我当时就想，如果我遇到他那样的挫折、到了他那个年纪，我会想什么？我知道，我一定不会像他那 样勇敢。”
诸时健:一位真正理解管理的企业家
我们对褚橙了解的越多，越能够发现褚时健先生的一次又一次的成功绝非偶然，他是在有效运用管理的力量，打造出了一个不一样的褚橙生产基地，这也正是很多优秀企业相同的地方。比如下面几个环节：合适的地理条件－云南哀牢山（日照时数，有效积温、昼夜温差）；加大基础设施投入－水利投资1000余万（架设4条引水管，总长40公里，建立17个蓄水池，总容量30万立方米，输水管道共36公里）；因地施肥－创建实验室，研究出最适合当地生长环境的有机肥；控产管理－剪枝、控梢、梳果的科学培训和有效运用。间伐－每亩的果树数量由146棵减少到80棵；果农管理－橙园果农平均月收入由2004年的411.54元上升到2013年的2674.03元，每个果农家庭年收入可以达到64000余元，彻底改善了他们的生活。如何选人、如何用人、如何建立利益共同体……
以上正是黄铁鹰教授在《褚橙你也学不会》一书中的论点，由此你是否发现褚橙的成功其实是一件在做了很多“正确的事情”之后一个自然不过的结果？德鲁克先生时常提及一句话：管理是组织的器官。从这个意义上理解管理再好不过了：这个器官如果是“好”的，它就会促进人体（组织）的健康发育，而如果是“恶”的，那将是会大大损耗人体（组织）的精力，最后使人（组织）病倒－褚橙的管理毫无疑问是“好”的。
而如果回头去看看红塔山的故事，我们的理解就会更深刻，上个世纪80年代，在红塔山集团在发展过程中，时任厂长的褚时健在在研究万宝路，骆驼，555等国际香烟品牌时，他发现最突出的一点就是这些香烟的烟丝明显和国内得烟不一样。在美籍华人左天觉的培同下，他到美国进行了学习和参观，回国之前，即开始着手介入烟草基地的环节，这就是典型的“向后整合”，即开始考虑生态链的后端。
但是在当时，这个想法是受到极大的挑战，因为根据《烟草种植法》的规定，卷烟原料是同烟草公司调拨，卷烟厂只负责生产，褚时健开始挑战旧体制和旧习惯，最后通过试水的方式，有了2400亩的试验田，他以美国学习的烟农种植手册为范本，为烟草基地制定了“十条规范”，从量地、整地、植株间距到肥料比例、生长期等等，每个环节事无世细做出规定，结果是试验田的平均亩产为373公斤，高于云南的平均亩产242公斤，而且中上等烟草占比80%，而此前仅为20%。
褚时健的烟草工业化由此开启，他对员工常说的一名名言是“你们要把烟田当做厂里的第一车间”。到了1988年，玉溪卷烟厂从烟草基地收获的上等烟叶已经占到了全部烟叶的四成，中上等烟叶比例为85%，几乎已经是国际先进水平了。
另外一件事情是在卷烟生产和销售的过程中，有一项制度大概最能束缚厂家的生产积极性和规模扩大的可能性，那就是缺乏自主销售权和定价观，上述的“三合一”（把烟草公司和专卖局合并入烟厂的体系）只有10％的自销权，而且云南省的整个烟草体制仍然是专卖体制。这种隔约生产和市场的做法完全是计划经济时期的特点，极大影响了工业和商业的发展，也与红塔山的规模不符，于是褚时健开始不断的向上争取，直到1992年，终于获得了旗下产品的独立销售权，得以大全国建立红塔山销售点，到1995年，销售点超过了2万家。
最后是一个场景：云南丽江等地纷纷邀请褚时健合作时，划出2000多亩地，让他带领当地农户种橙子。这时，老人脸上流露出一种得意的神情。
这样的笑容，诠释了做实业的社会价值，和一位企业家的满足感。我相信，褚老是带着这样的笑容离开这个世界的，91岁的老人终于可以放手这个让他又爱又恨的世界，而他的女儿，正在另一个世界等着父亲的到来。
仅以此文，致属于我们这个时代的英雄。