如何做出有效的决策

一、决策的本质

1973年，德鲁克出版了 《管理：使命、责任、实务》一书，在这本书的第37章“有效决策”一节中，德鲁克首先提到的日本人做决策的方式，这种方式常常让西方世界困扰不已。

日本人的整个决策过程着重在找出决策“真正的问题”是什么，而不是决策应该是什么。这就要搜集大家的见解，然后集思广益。当然，这需要花很长的一段时间。尤其当西方人与日本人交易的时候，会特别感到困扰。西方人不了解事情究竟如何进行，只觉得日本人在找借口拖延。

之所以出现这样的不同是因为日本人的决策是真正把决策看成是一个过程，而不是一个“做决定”的动作，比较一下西方人所谓的“做决策”和日本人有的“做决策”就会发现，差异首先体现在思维方式上，西方的决策，重点放在问题的答案上，所以与决策有关的书，都试着发展有系统的方法，以获得答案。

但对日本人而言，决策的重点在于定义问题。其中重要及关键的步骤，就是决定是否有决策的需要，以及决策的是什么。日本人期望在这个步骤达到共识；对日本人而言，这个步骤就是决策的根本。至于问题的答案（也就是西方人认为的决策），自然在定义之后出现。

举例来说，美国的经理人可能很难了解，为什么当他们和日本人进行商标权谈判时，日本人总会先派出一些人，进行谈判后，带了很丰富的笔记回日本。接下来的六个星期后，可能又有来自公司不同部门的另一队人马，重新进行谈判，又记下丰富的笔记带回日本，好像他们完全不知道之前有过的讨论。

事实上，这表示日本人非常认真看待这件事。他们试着让所有的相关人员都能参与决策过程，直到最后产生共识为止。只有所有相关人员一致觉得有决策的需要，决策才可能继续下去。也只有到那个时候，谈判才真正开始。之后日本人就会以很快的速度前进。

以日本人的方式，在做出决策之前，没有人会提到可能的答案是什么，也没有人去想答案的事，这样人们可以不必急着选择“站队”；因为一旦选定立场，决策对一方而言可能是场胜利，对另一方就是失败了，我们以前经常提到的党争就是这样，不去管什么是对的，而只在乎谁是对的，所以孔子才会说“君子群而不党”。

以上所说是日本式决策的第一步：定义我们是在对什么问题进行“决策”。它远比找到解决方案要重要，是在讨论我们的决策究竟是否有必要存在，如果决策被证明根本不重要，那么就没有必要做出决策了，后面所有的步骤也就都可以省掉了，就好像好的外科医生不做没有必要的手术是一样的。爱因斯坦也曾经说过，“如果只有一个小时来解决一个问题，我会用55分钟来定义问题，用5分钟来解决问题”。

吸收两种决策方式的精华，我们会发现在决策刚刚开始之时，日本人的决策方式会对我们有重大的启发，就如同德鲁克所说的决策的第一步：判断决策是否必要。

换言之，如果不是为了决策而在做决策，我们现在正在进行的决策真的有必要吗？只有当我们认为真的有必要做决策时，决策才有意义。

二、决策的要素

正如上文所说，卓有成效的管理者，做的是有效的决策，做的是有必要做的决策，是重大的决策，因此，在任何一个决策开始之前，他们都不会条件反射式的去做出决策，而是首先问问自己：这个决策有必要做吗？只有当他们真的认为这个决策是有必要的时候，他们才开始进入到正式决策的流程，这个流程是一套系统化的程序，有明确的要素和一定的步骤。我们常常读到的有关决策的著作，然而管理者决策时实际采用的程序，与那些著作讨论的程序几乎完全不同。

如果您现在有一个重要的决策需要做出来，可以参考本决策流程。

1､界定问题

有效的决策人首先需要辨明问题的性质：是一再发生的经常性问题呢，还是偶然的例外？换言之，某一问题是否为另一个一再发生的问题的原因？或是否确属特殊事件，需以特殊方法解决？倘若是经常性的老毛病，就应该建立原理原则来根治；而偶然发生的例外，则应该按情况做个别处置。

一位有效的决策者碰到问题，总是先假定该问题为“经常性质”。他总是先假定该问题是一种表面现象，另有根本性的问题存在。他要找出真正的问题，不会只满足于解决表面现象这类问题。

举一个例子来说明，当沃尔玛第一次遇到顾客死亡的案例时，他们就在问自己：这个问题是偶然发生的，还是以后还会发生？如果再发生，我们要怎么做？这才有了后面的处理清单五步法。

2､确认边界条件

决策的第二个要素，在于确实了解决策应遵循的规范。决策的目标是什么？换言之，最低限度应该达成什么目的？应该满足什么条件？用科学的术语来说，这就是所谓“边界条件”。一项有效的决策必须符合边界条件，必须足以达成目的。

决策的边界指的是决策在什么条件下是成立的，这个边界可以说是决策成立与否的生死线，德鲁克先生说这是进行决策过程中最花费时间，也是最难的一项。

通常，探求边界条件的方法，是探求“解决某一问题应有什么最低需要”。通用公司的斯隆在1922年接任总裁时想必做过这样的检讨：“如果解除各独立部门的自主权，能满足本公司的需要吗？”他的答案是不能。他的问题的边界条件，在于使各经营部门都具备经营能力，负起经营责任。此外，他还需要一个统一的中央管制。所以，归结起来，根据边界条件的了解，他的问题是公司组织结构的问题，不是人事协调的问题，这使他获得了最后的结论。

波特先生曾提到日本企业是缺乏战略的典型代表，但是日本企业却是优秀战术的代表，这一点在日俄战争以及其在整个二战中的表现都可以看到，战略表现惨不忍睹，赌博式的打法使得每一次战争都是在边界（也就是生死线）上徘徊，但是因为其优势甚至是卓越的战术执行能力，又使得每一次都能化险为夷，但也正是战略上的模糊和习惯性的赌博心态，最终是葬送了整个国家的命运。在对中国的战略上，日方的边界始终是尽快逼迫中国政府投降，而中国政府虽然是在战术上节节败退，但是在战略上却是成功的，从南京到重庆，再从重庆准备到西康（后来未实施），中国的抗战一直在持续，因为我们的边界就好像蒋百里先生在研究日本之后所说的那句话，这也正是国民政府战略的关键：战也罢，败也罢，就是不与他讲和。

3､正确妥协

决策的第三个要素，是研究“正确”的决策是什么，而不是研究“能为人接受”的决策是什么。人总有采取折中方法的倾向，如果我们不知道符合规范及边界条件的“正确”决策是什么，就无法辨别正确的折中和错误的折中之间的区别，最终不免走到错误的折中的方向上去。

我们在做出任何一个决策时都必然会有人反对，关键是做为当事人，我们需要考虑清楚这条决策的边界条件是什么，否则就会被别人的意见左右摇摆，正确的妥协首要的前提就是清楚什么是边界。当我们在减少自己的工作时，同时可以用这样的方式来问自己，这样才能分清楚，哪些工作可以减少，哪些工作可以授权，哪些工作必须要由自己来做。

所谓“折中”，实际上有两种。第一种“折中”，即俗语所谓“半片面包总比没有面包好”。第二种“折中”，则可用古代所罗门王审判两位妇人争夺婴儿的故事来说明：“与其要回半个死孩子，不如保全婴儿性命，将婴儿送给对方好。”第一种“折中”，仍能符合边界条件，因为面包本是为了充饥，半片面包仍然是面包。但是第二种“折中”，却完全不符合边界条件了：婴儿是一条生命，半个婴儿就没有生命可言，只是半个尸体了。

关于决策是否容易被他人接受的问题，如果老是要考虑如何才能被他人接受，又怕他人会反对，那就完全是浪费时间，不会有任何结果。世界上的事，你所担心的往往永不出现；而你从来没有担心的，却可能忽然间变成极大的阻碍。这就是说，如果你一开头就问：“这样做恐怕别人不肯接受吧！”那你永远不会有结果。因为在你这样考虑时，通常总是不敢提出最重要的结论，所以也得不到有效和正确的答案。

因此如此的思考，德鲁克晚年依然拥有属于自己的整块时间，从事自己真正热爱的事业，继续他的学习和写作，求仁得仁，相信也不会有什么遗憾了。

4､决策兼顾执行

若要化决策为行动，首先必须明确无误地回答下面几个问题：谁应该了解这项决策？应该采取什么行动？谁采取行动？这些行动应如何进行，才能使执行的人有所遵循？特别是第一个和最后一个问题，通常最容易被人忽略。

决策行动还必须与执行人员的工作能力相适应。

尤其是为推行某一决策执行人员必须改变其行为习惯和态度时，化决策为行动更是最重要的考虑。在这种情况下，不但行动责任必须明确制定，执行人员必须确有能力，而且绩效的衡量及标准和有关的激励制度，也都需要配合改变。否则，工作人员就会困于情绪的冲突之中。

5､重视反馈

决策的最后一个要素，是应在决策中建立一项信息反馈制度，以便经常对决策所预期的成果做实际的印证。

决策是人做的，人难免会犯错误。再了不起的决策，也不可能永远正确：即使是最有效的决策，总有一天也是会被淘汰的。