狙击拼多多
拼多多不仅成为了阿里等电商平台的心头刺，也正在成为线下零售商的新一轮噩梦。
但拼多多的成功并不复杂。
它能得以崛起的根本原因，是因为它的交易效率更高。凭借着更高的交易效率，它做到了你做不到的生意，成功将分散、低毛利的农产品市场集约化发展。抢先在购买力一般，且居住分散的下沉市场中做出规模。
对于零售，我们常常将注意力聚焦于一个好的营销点子、一套好的方法论、一个新颖的商业模式。然而，好的点子、方法论、商业模式其实是没有很深的壁垒门槛的，它们很容易被复制，也很容易“昙花一现”。
真正决定成败的是效率，零售最终都是以效率取胜的。
甚至，规模都不足以构成零售的护城河，没有效率支撑的规模可能只是虚胖。就像美国市场，沃尔玛建立了庞大的零售体量与规模，但这依然阻挡不了亚马逊与Costco的出现，因为它们分别在线上线下都创造出了新的交易效率。
拼多多的成功正是因为它相比当下的阿里与线下，创造出了新的交易效率。
零售的核心驱动都是效率革命。
那么，当新的“效率平台”出现时，市场会如何演变？
你能跟拼多多在大通路上拼效率吗？如果不能，又该如何寻找生存发展空间？
一
两个Costco
按拼多多CEO陈磊2020年10月份披露的数据，拼多多当时的员工数不到7000人，而拼多多2020年第三季度财报披露的年GMV（交易额）为14576亿元，算下来，拼多多平均每位员工创造的年交易额超过2亿元。
同为平台电商的阿里巴巴，在去除线下自营业务的员工数和交易额后（盒马、大润发等），阿里满打满算的单个员工年平均交易额可能在1亿元左右。
（阿里没有披露淘宝天猫等平台电商业务的员工数。截止2020年12月31日的财报数据，阿里员工总数超过25.2万人。去除劳动密集型的线下业务，以及外卖等业务，我们预计阿里的平台电商业务员工数在7万以上，但可能存在不准确情况。）
这意味着什么？
或许只有拼多多能在农产品领域做出千亿规模。
拼多多起家农产品。2020年，拼多多预计农产品交易额能到2500亿元，正是凭借农产品刚需高频价值，拼多多才做出了超过7亿用户的流量大盘，并基于此开启了多元化扩张，将业务触角从农产品扩向了快消、服饰、电器等。
在拼多多之前，其实没有一家企业能做到拼多多这样的农产品交易体量，更准确点说，没有企业找到规模化做农产品市场的方法。
农产品是一个刚需高频、易损、低毛利的业务。面对的更广大消费群是在下沉市场（高线市场用户相当一部分已经通过餐饮及外卖来解决吃饭问题），下沉市场则消费力一般，加上人们居住分散导致购买集单及履约成本更高。
因此，要规模化做这个市场，一定是要建立在更高的交易效率之上的，否则很难覆盖成本。如果中间的交易成本过高，流通效率不高，这个市场就很难做出规模，并通过规模效应来让低毛利的农产品业务可行。
所以，对于阿里来讲，摆在它面前的核心问题是效率问题，它过去没做好是因为交易效率不够。
它如果想要追赶拼多多，如果想要赢得生鲜快消及下沉市场，核心是要在生鲜快消领域做到超过人均2亿元的年交易额，甚至达到3亿元，才有可能赢得市场。因为拼多多已经为整个市场定了一个效率标准。
在线下的计划性购买场景，也是一样的。仓储式会员店业态如Costco、山姆会员商店，它们单店的平均每位员工创造的年交易额可以达到千万元，传统大卖场平均每位员工创造的年交易额，好的店也只能达到百万，那么，像Costco等肯定就会起来。
归根结底，零售的核心驱动还是效率革命。
拼多多早期将自己定位成线上Costco 线上迪斯尼，其大意可能就是基于一个效率革命的设想。
那么，拼多多所创造的效率价值，是由哪些东西构成的？或者说，拼多多这家企业最值钱的部分是什么？
大致有三。
一、低门槛化。
拼多多的出现为零售市场带来了更低的准入门槛。
门槛低到种植量非常有限的单个种植农户都可以非常容易及方便到在网上开店卖水果、卖菜了。
中国农村的常驻人口则超过6亿，种植非常分散。中国是全球最大的制造中心，仅仅一个行业，比如服饰，或者快消就拥有数以万计的工厂。
因此，当拼多多能低门槛化让分散的单个种植农户、单个小厂直连消费者，让它们能做之前做不了的零售生意时，拼多多就是在架构了整个生鲜农产品领域，整个商品零售领域的产地直连、去中间化流通体系。
产地的价格能直连传导至终端消费者。去中间化减少了分润环节，以及信息不对称。进而凭借更低的产地价格与更对称的供需信息，优化了整个流通效率，积累了海量用户群。
这在信息不对称、购买力相对一般的下沉市场非常有效。
二、系统。
低门槛化只是第一步。
当低门槛化建立了产地直连模型，让海量消费者与海量商家及生产者，开始聚集在拼多多平台，就需要一套能自动化匹配供需的信息化系统，来产生效率化价值。
否则，如果依靠大量人力去做供需匹配，去促成交易，是无法产生效率化价值的。
因为农产品的供需两端非常分散，上游有6亿农村常驻人口，下沉市场消费者则超过9亿，连接上游产地到下游分散的消费端，如果靠人力做，得雇多少人？每笔交易产生的毛利能覆盖这些成本吗？如果不能通过系统、机器自动化匹配去低成本促成交易，在低毛利的农产品市场能做出多大交易规模？
拼多多最值钱的部分就在于此，它在农产品领域开拓性的建立了一套连接上游商家与下游消费者的点对点产地直连的流通系统，能自动化匹配供需，进而支撑点对点的农产品流通模型，最终，让拼多多人均能创造的年交易额大幅提升至超过2亿元。
这套点对点的系统之下，整个电商平台的流通运营模型也都发生了改变。
拼多多不需要像阿里那样，需要很多电商代运营公司，很多电商代运营的工作内容被拼多多的系统做了。
阿里会给商家一堆数据、工具和流量玩法等，让商家的线上运营变得非常复杂。到最后，像低毛利的品项，如农产品在阿里平台上是得不到充分展示与流量的。
拼多多就简单化了，很多代运营的功能，系统都帮你做了，等于在线上运营端又去了一些中间化功能设置。那么，商家做好供应链，做好价格就行了。
最终，“低价就是王道”，低价又滚动更多交易产生，导致拼多多交易规模、人效更高。
进而实现“薄利多销”。
这套点对点的系统与流通模型则会持续升级迭代。
三、营销。
拼多多目前在市场中的一大口碑是，做低价，做人性激发用户购买与参与的能力很强。
这也是营销能力和运营能力的体现。
拼多多做低价不是那种傻到硬补、硬亏的去做低价。
它是建立在对下沉市场用户很深研究基础上的低价玩法。
下沉市场用户居住更分散，需要通过低价集单来产生交易及履约效率化价值。拼多多的低价玩法则应该是有一套很好的方法论的，比如一件商品到多大单量、多大流量时应该给什么价格，单量增长到一定程度又该给什么价格等等，会经常性变更。
在运营端，通过点对点系统、分布式AI等，拼多多为用户打造出了一个逛集市般的购物体验，契合了下沉市场用户的购买习惯。
商品图片也更大，虽然丑是丑了点，但下沉市场用户年龄普遍偏大，视力不好，且购买力一般消费更谨慎，导致它们更需要看清商品，“认准”商品。
二
盒马
作为阿里做生鲜农产品的拳头项目，盒马与拼多多一样，几乎在同一时期，差不多都在2015年才筹划、推出、上马。都被寄予了很大希望，投入了很多资源。
但到了2021年，两家企业的市场价值和交易规模却差了很多。
拼多多现在已经被当作巨头来看待了，它成长为一个万亿级的交易平台，一家万亿级市值的公司。盒马则还在为万亿目标奋斗，当下市场，几乎没有什么人把盒马称之为巨头。
那么，造成这两家企业当下市场价值差异的根本原因在哪？
目标市场规模差异。
早前，《商业观察家》曾问过拼多多一些人士，怎么看待盒马。
得到的回答是：“盒马做生鲜的成本太高，卖得都是客单价很贵的东西，要做利润薄如纸的生鲜，肯定要换模式。”
从这个回答可以看出，拼多多的想法很明确，生鲜农产品是它的核心，它的方向就是要做高生鲜农产品的交易规模和效率化价值。
盒马走的方向是1小时极速达，通过“店仓合一”——将门店作为前置仓的方式做生鲜。
盒马的消费体验更好，可以现货交易，可以一个小时内送到消费者家。但这也意味着盒马的交易和履约成本很高，人效相对拼多多不高。
因为要做现货，你就是线下的交易效率，需要大量员工理货打理等。线下大卖场人均年交易额就是百万级而已。要做线上1小时达，门店就需要雇佣很多员工拣货包装，做到家配送也需要外包第三方海量员工做。
这推高了商品价格。导致盒马的用户群是受限的，是那些愿意为1小时达服务支付更多金钱的用户。盒马的问题就在于：这样的用户多不多？
从目前的情况来看，盒马很难做下沉市场，下沉市场用户的购买力支撑不了盒马的商品价格。盒马的主要目标市场是一线城市，在二线城市，盒马都有些吃力。（目前，盒马在试新模式——盒马集市，通过社区团购模式来切下沉市场）
而如果没有太多人愿意为1小时达服务支付更多金钱，那盒马就跟传统的线下超市没有太大区别了。你就是在跟线下超市竞争。线下超市当下呈现出区域格局，它们在区域经营的成本更低、根基更深，你竞争得过吗？
所以，盒马与拼多多的最大差异就是，目标市场差异，目标市场规模大小的差异。
盒马与拼多多相似的部分则在于，两家企业最值钱的部分都是那套自动化、效率化的信息系统，拼多多是点对点的流通系统，盒马是那套“店仓合一”的系统。
包括现货商品数字化、店内分拣包装、分单配送等等一套自动化系统。
这一套系统，盒马是最好的。一些市场人士告诉《商业观察家》，美团（小象生鲜）、京东都在学盒马，却都没有完全学会。
只是这套自动化系统应用的市场规模不够大，只有应用的市场规模越大，这套系统的价值才会越大。
这就是盒马当下的问题，以及它与拼多多效率化价值的差异。
三
极兔
以上说的主要是拼多多的交易效率。
但在履约效率、履约成本一块，拼多多仍存在一些潜在危机。
拼多多起家于农产品，农产品利润太薄，做大这块市场除了交易效率要高，还依赖低廉的快递物流价格。低廉的快递物流价格是拼多多点对点流通模型的支撑。
但快递物流的前端一公里收件和末端一公里配件，是劳动密集型领域。在下沉市场，青壮年的供给正在减少，包裹配送量日趋饱和。这些意味着人力成本上升压力很大，快递物流价格上涨压力很大。
如果去看“四通一达”等各家快递物流公司的财报，会发现它们的营收、营业利润、净利2020年来的同比增幅，受成本上升压力都在大幅下滑。
那么，整个快递市场，相比过往就会有更强的意愿去减少恶性竞争，去提升电商快递价格，来覆盖成本上升压力，来保毛利、保利润。
这就是拼多多点对点农产品流通模型的一大潜在危机。
进而，为了解决危机，在2020年履约效率层面，拼多多做了两件事。
一个是跟拼多多有密切关系的极兔物流异军突起。
在整个快递物流市场“蕴育”提价的情况下，突然杀出一个低价杀手。那么，极兔物流就成为了一个“搅屎棍”。既搅乱了“涨价联盟”，也是要通过市场整合等来降低成本。
一般来说，“低价杀手”进入市场，会有助于市场整合，整合则有利于降低成本。
但是，从中长远看，人力成本未来肯定会持续上涨的。所以，快递物流价格提升也只是时间问题，只是极兔的出现可能给了拼多多更多的时间和空间。
另一个有关履约效率的事情是，拼多多做了社区团购——多多买菜。
简单点说，多多买菜就是将拼多多的点对点农产品流通模型，扩展为端对端流通模型。
把快递物流的前端一公里收件和末端一公里配件的劳动密集型，变为集约型。
在末端，用户主动到自提点自提，不用末端耗费人力去配送了。集单给商家后，商家一次性配到仓，不要前端一公里耗费人力去收件了。
进而这能降低履约成本，并提升履约效率（可以做农产品次日达了）
四
差异化
现在，拼多多可以说是中国生鲜农产品市场，甚至整个零售市场，交易效率最高的一家企业。它当下在履约效率一块，也在布一个大局。未来还会走向C2M反向定制模式，持续做大效率化价值。
由此而来的问题是，要如何跟拼多多竞争。
拼效率，拼得过它吗？
如果拼不过，该怎么办？怎么找到生存发展空间？
《商业观察家》最近也在想这个问题，我们觉得有两个方向可以尝试。
一、挖掘细分、差异化场景。在细分场景下建立自己的效率优势。
《商业观察家》认为，拼多多在生鲜农产品的大通路上的效率优势，已经不是一般企业能够追赶的了。对于大多数线下企业而言，可能都没有机会了。
但大通路下的细分赛道还是有机会的。
拼多多将产地到消费端的大通路流通做得很好。但是生鲜不仅是一个从地里拔出来卖给消费者的生意，消费者还有很多细分化的需求。
比如土豆，拼多多把地里的土豆以最快的路径、流通效率、最低的成本分发卖给终端消费者。但消费者不一定想要还带着泥巴的土豆，他们可能想要能帮助切成块的，切成丝的土豆。可以分类成油炸的、煎炒的土豆。
那么，在一个细分领域，比如在切丝的土豆领域，做到极致的效率，也是有生存发展空间的。
二、通过服务做好差异化与增值。
效率化的背面是减少用工。很多岗位都被机器替代了，不止是流水线岗位，还有很多管理岗位都会减少。
但人们还是需要工作的，如果人们没有工作没有收入没有购买力，也支撑不了持续的科技进步与效率化投入。
所以，效率化也会倒逼服务业的发展，服务业可能会出机会。因为需要服务业产生更多岗位来解决就业。
这里面的空间其实很多，比如教育，比如运动，美国单篮球一项运动，就在全美产生了过万名教练岗位。
比如医疗服务。发达市场民众的日常检查，看医生的频次，比如看牙医等，是远高于中国的。因此，医疗服务领域，理论上是能产生很多就业岗位的。
还比如交通，放开低空限制，会带来大量中产阶级就业岗位，例如飞行员培训、精品旅行、租赁、高端制造、维修保养、空乘服务、商务活动等。像跟中国国土面积差不多大的美国就拥有几十万持证飞行员队伍。
等等。
在零售领域，也有服务业的空间，可以通过服务来做差异化，做增值，做溢价。
以生鲜零售为例，生鲜跟健康关联，健康则是需要人文关怀的，那么，当你能提供人文关怀，你的生鲜零售业务就会有更好的差异化表现。
生鲜需要烹饪，未来的烹饪将会是一项休闲、家庭亲子、社交化的活动。而不仅仅是单一解决吃的问题。那么，这里面其实也有很多服务溢价、差异化的空间。
再举一个成功案例。
外卖的崛起其实是创造了一个服务市场，将餐厅的菜品送到消费者手上，对于消费者来讲，就是提供了一项增值服务，对于平台来讲就是做出了服务溢价。
如果只是讲效率，让消费者到门店就餐是最高效的，消费者支付的金钱要少很多，也不需要增加几百万的骑手配送队伍。
所以，单一个配送服务所创造的市场价值就是巨量的，造就了美团这样的万亿级市值公司，也创造了几百万的骑手工作岗位。
在零售领域，像1小时达到家配送服务等也都会有一定市场。如果能找到一个服务痛点，一个规模化机会，也是能做出大企业出来的。