降库存不能搞运动

导读本文长度为3500字,建议阅读6分钟。同时,读完本文你可以得到这些问题的答案:80%的库存形成原因?计划层面如何破解库存?工作方式如何破解库存?绩效方面如何破解库存?

有人说生产管理就是库存管理,它反映出一个企业运营管理的智商水平,可见库存管理之重要。

库存是供应链链条上的黏合剂,库存左手边是履约交付,反映出支撑营销攻城拔寨的能力。库存多,代表及时履约能力强,销售喜欢,但财务不喜欢,可能赚的可怜的一点钱全砸在库存上了。

右手边是生产库存管理,反映出供应链库存周转的能力。库存少,代表库存积压资金少,库存周转快,但及时履约能力风险加大,财务喜欢,但销售不喜欢,红海市场能拼的就只剩下“交付快”这一利器了。

库存问题永远在销和产之间寻求平衡,不是非黑即白,也不是非白即黑,而是一个灰度控制问题。

我国改革开放四十年来,国家和社会各项事业处于高速发展阶段,前三十年每年10%左右的GDP增长速度就是明证,到了2011年以后,才逐渐降为7%、6%左右。

中国的企业家过惯了一帆风顺的好日子,有的是生意,销售额每年快速增长,企业经营高举高大,粗犷进粗犷出,活得倒也滋润。

最近五年,整个社会经济发展进入微增长新常态,企业经营业绩立即处于微利或亏损边缘,看着满仓库的原材料、半成品和成品,挣的一点利润全躺在库房里了,才知道企业运营还有库存这档子事。

整天被库存困扰的企业,一定深知把现金变为库存容易,把库存变成现金多么难。

老总们这时开始重视库存,很好,任何事情什么时候做都不算晚。

中国人做事方式大家是知道的,喜欢疾风骤雨,希望明天库存就能降下来:召开降库存动员大会,要求营销赶快将成品发出去,要求生产减少半成品,要求采购将原材料压在供应商处……,完成不了立即考核。

三个月后,好像效果不错,老总们总算松了一口气,工作重心又扑到市场、研发上去了,这两个可是企业经营业绩的开源之本呀。

半年后,库存数字又悄无声息地恢复到以前,甚至还超过过往,老总们又急了起来,重新又开始动员……

降库存这项工作就像割春天的韭菜,你割地快它长地也快,真是野火烧不尽,春风吹又生。有人戏谑库存问题就像是打不死的妖怪。

真正的降低库存,如同减肥一样没有捷径,秘密在于采取科学的套路、方法持续改善。

那么,怎样才能系统性、根本性的降低库存呢,管库存,就像管蓄水池,必须控制好进、出两个水龙头,严控进、快速出。

进出平衡,库存就是稳定的;出大于进,库存总量是下降的;反之,库存就上升。所以必须在进和出上制定长效措施。

库存主要体现原材料、成品上,半成品库存不管是数量上还是控制难度上要远逊于前两者。

  • 1/3  计划层面


所有库存都是根据计划指令入库的,库存管理,核心是计划职能,计划又分为需求计划、物料计划、采购计划、生产计划和物流计划等,计划层面导致企业整体库存增加,占有八成以上的比重。

根据对库存影响程度,认为控制“进”要采取以下三项主要措施。

1、控制好问题之源---需求计划

很显然,客户需求计划是所有计划之源,这里面主要涉及生产与营销的协同问题了。

现在营销部门包括全公司上上下下人员非常重视在外边拼抢合同,合同能够拿下来诚然不易,但也不能就万事大吉了。

没有中长期S&OP,甚至当期生产计划变动率也达到40%左右。营销人员认为客户需求天生变来变去,索性不预测,来一个订单下一个,无法柔性、冗余调剂。

导致下游生产刚性十足,一有风吹草动就可能导致履约延迟,引起客户投诉,错过了客户需求被拒收,立即形成成品库存,还没地方说理去。

营销人员对客户前端需求不管,对用户强调的最后交期倒记得很清楚,不停的催产交付,同时很多生产好了产品也发不出去货,库存不上去就奇怪了。

需求计划直接决定了原材料和成品库存,制造行业一般评估,因需求计划不准导致企业整体库存增加占到约六成比重。

企业产品在市场的竞争很多时候体现在时间性上。客户需求预测也许永远不准确,但这不妨碍我们提升数据预测准确性的努力,一切都不会是空穴来风。

只要脚踏实地,真心、虚心向客户求证,预测准确率不一定要求100%,只要超过同行就是胜利。

2、控制好计划枢纽---项目计划

需求计划、物料计划、采购计划、车间计划、研发计划、和物流计划等分属于不同部门负责,但都归于项目计划部门集中管控。

每天各种各样的信息会从不同途径汇集到项目计划部门,营销需求信息、车间产能信息、供应商信息、资金信息、技术部门信息等等,哪一个环节出问题都会影响履约,最终导致库存增加。

项目计划实时调整、管控直接决定了原材料和成品库存,它的作用是导致企业整体库存增加占到二成比重。

没有计划不行,有了计划僵硬执行也不行,毕竟现在客户的要求越来越高。

有人说,计划就是用来变的,所以项目计划部门管理生产履约如同烹小鲜,不能使产能无谓放空,须时时看料炒菜。

这对计划人员业务素质和信息敏感性提出非常高的要求,他们必须根据外界实时情况的变化来随机应变调整各项任务计划,否则一片混乱带来的将是库存的一地鸡毛。

3、控制好到货计划---入库计划

物资采购部门和仓储部门也有一定控制库存的能力,虽然有点不仗义,但也能应急使用,那就是讲究物料齐套性入库。

物资采购部门要加强与下游供应商的沟通、交流,强化信息共享。

不能对下游供应商玩保密游戏,公司每月开完销售与运营计划会(S&OP)以后,应及时将客户需求预测信息按产品线分解为物料需求信息,向下游供应商传递。

发挥信息延伸价值,才能尽量保证供应商产能均衡生产,否则供应商要么自己揣摩超量生产,供应商库存也是我们的库存。

要么接单后再生产,导致物料供应紧张,稍不留神就会造成工厂停线,两者都是不足取的。

立足通过信息共享来换实物库存,降低全供应链所有环节上的库存数量。

仓储部门要根据项目整体生产计划,采取齐套性入库方法,降低无效物料滞库时间太长,影响整体库存。

这方面可以事先制定规则,通过ERP自动设定入库开放时间,减少人情干扰。

有点不仗义的是,供应商已经生产好了,可能需要延迟长短不等的时间发货,事先双方沟通好,基本的配合还是需要的。

  • 2/3  工作方式层面


除了计划层面对库存有影响外,工作方式方法对库存也有一定影响。工作方式层面导致企业整体库存增加,占有二成以上的比重。

1、采购方式

原材料采购是安全库存采购法,还是多频次小批量采购法,是定期不定量还是不定期定量采购法,是下单采购法还是先送用完后下单法,等等。

这些采购手法的采用也会影响原材料库存金额,它的作用是导致企业整体库存增加占到一成比重。

2、生产方式

这主要讲的是车间制造模式,是推动式生产还是拉动生产,或是推拉结合式生产,目的是尽量缩短成品形成周期。

它决定了现场半成品数量和存在时长。它的作用是导致企业整体库存增加占到近一成比重。

3、研发方式

研发、技术环节不是影响库存数量上的主要因素,可以说从数量上来讲影响程度非常小,这儿单独提出来,主要是它的危害比较大。

做电子、通讯行业的企业可能都知道,产品升级换代比较快,这个行业的库房原材料库存大部分是产品升级换代留下来的。

这方面造成的库存不仅仅是库存数量问题,而是因此造成的库存基本是死账,报废的可能性90%以上。

当然还有其他因素影响整体库存增加。 “出”就是“进”的镜像,很多解决措施是同根同源的,这儿就不在重复赘述。

  • 3/3  绩效保障层面


企业任何问题归根到底都是管理问题,库存问题也是一样。

管理问题必须要靠制度、流程来解决,上文列出的产销协同机制、定量不定期及定期不定量采购、齐套性入库、拉动生产方式等等都是制度流程。

但还缺一样东西,保障这些制度流程能够被长期、忠实、坚决地贯彻下去,那就是需要一套绩效衡量制度去保障。

计划层面上:对于营销部门,制定客户需求预测计划准确率的指标,制定成品库存滞留时长指标;

监督项目计划部门计划调整及时性和物资采购部门、仓储部门无效物料入库数据。

工作方式层面上:对于物资采购部门,指定采购规则,明确安全库存数量,制定定期不定量、定量不定期对物料的使用原则等,定期、不定期抽查执行结果。

对于仓储部门,根据月度盘点结果,制定未按先进先出考核原则。

对于研发、技术部门,升级换代遗留下来的物料与之部分绩效挂钩。

对于车间制造部门,制定每年成品制造周期缩短指标。

对于生产部门,考核其公司整体库存控制指标,意在促进其不停曝光使库存增加的各项隐患来源,同时定期做好呆滞物料代用、置换、变卖、报废等工作。

最后,公司必须及时表扬、表彰在以上工作中表现突出者,俗话说奖罚分明嘛。

库存问题已经是中国企业目前比较突出的问题,但由于许多企业缺乏系统性、科学性、套路性的去解决。

头痛医头脚痛医脚,只是短期、局部地优化了一些绩效,整体与世界领先企业还有很大的差距。从行业平均库存周转率上就可以明显看出。

库存是制造业的现金流和成本控制核心,其关系到企业的盈利水平和现金使用效率问题。

要解决好库存问题,就必须树立全局观,从客户需求开始,一直到账款回收,整体优化供应链管理体系。

降库存切忌搞运动,只有这样才能彻底打死这个妖怪,起码也能降住这个妖怪,不至于发疯发癫。

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