生鲜电商的“死结”,每日优鲜解不开

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作者 | 周一

编辑 | 武亚玲

万亿的生鲜零售市场谁都想吃,生鲜电商也被视为电商领域的最后一片蓝海。但几年过去,几乎九死一生。高投入、高损耗、低毛利,用传统的电商模式做不成生鲜电商,成了诸多创业者与投资者达成的共识。

生鲜零售的先行者们曾试用了无数方法跑生鲜电商的模型,多以失败告终。近日,靠前置仓起家的每日优鲜向纽交所递交招股书,也让我们一窥生鲜电商的真面目。

根据招股书,每日优鲜依旧深陷亏损泥潭。从营收上看,其营收增长近乎停滞。2020年整个赛道因疫情需求爆发,但其营收61.3亿,同比仅增长2%;今年一季度营收15.3亿,同比下降了1.6亿。

从利润上看,每日优鲜三年累计亏了67个亿,2020年亏损有所收窄,但仍亏了16.5个亿。

亏损收窄背后,是因为疫情后,随着用户线上消费习惯逐渐养成,每日优鲜正在试图熄火价格战,为盈利而战。

每日优鲜CEO徐正在公司成立五周年之际发了一封信,他指出上半场拼模式,下半场拼内功。并表示,如果只是烧钱做规模做增长,一点也不难,但没有任何意义。而从终局来看,线上生鲜超市会比线下传统超市的行业集中度高一些,但行业格局不会是赢家通吃。

言下之意,任何模式创新都不值得继续鼓吹,谁也没办法在这个市场一家独大。

每日优鲜开始把目光转向B端,大讲供应链、智慧菜场、零售云的to b故事。这可能是它唯一能找到的出路。

/ 01 /

用“增长”换“质量”

从目前市面上的生鲜电商玩家来看,无论是到家还是到店模式,核心赚钱逻辑都是卖东西,靠生鲜商品的买卖差价赚钱。某种程度上,生鲜电商的本质仍是零售。

每日优鲜也不例外。从营收结构上来看,销售生鲜产品是其主要营收支柱。招股书显示,2020年,销售生鲜产品的收入占97.7%。

从整个行业来看,生鲜电商规模仍在迅速扩张,但每日优鲜正在“失速”。2020年,其营收61.3亿,同比仅增长2%。

一般而言,电商企业的营收与GMV规模呈现强相关关系,营收增速近乎停滞,GMV的增速也好不了。2018年至2020年,其GMV分别是47.26亿、75.97亿和 76.15亿,GMV同样增长停滞。

对比隔壁叮咚买菜,其GMV达130.32亿,年复合增长率高达319.2%。不仅规模远超每日优鲜,势头也更为迅猛。

为何会出现这种情况?其原因也不难推断,读懂君认为过去几年,每日优鲜扩张太快,导致失血严重,权衡利弊之下,每日优鲜缩小规模,强调精细化运营。

徐正也曾表示:“在这个行业,生意做得越大,生鲜的成本就越难控制。只要一出现波动,损益模型的数据就变了。”

基于这样的逻辑,每日优鲜在近年大幅缩小前置仓规模。两年前,每日优鲜曾公布前置仓数量超过1500个,但招股书显示,截至2021年3月31日,其前置仓数量缩减至631个,缩减了一大半。

事实上,规模大幅缩小后,每日优鲜的经营数据确实变得更好了。一方面,毛利率持续上升。招股书显示,每日优鲜的毛利率从2018年的8.6%上升至2020年19.4%。

另一方面,履约费用率也在持续下降。每日优鲜的履约费用占比从2018年的34.9%降至2020年25.7%。

说白了,每日优鲜目前就是用增长空间换经营质量,但问题是,对于一个电商平台来说,尚未完成一定的市场占有率前,过早放弃规模化扩张,那未来还有多少想象空间呢?

要知道,诸如京东、拼多多、美团等平台型巨头,在发展初期,为了将自身的盘子做大,均连续多年亏损,最后将业务规模越做越大,在资本市场也得到认可。

对每日优鲜而言,在生鲜电商格局未定的情况下,是要“野心”还是要“小而美”,这是它必须思考的问题。

/ 02 /

前置仓或许是最优解,

但每日优鲜等不及了

其实在两年前,诸多媒体及创业者一致认为,前置仓模式或许就是生鲜电商/零售的最优解。

但生鲜前置仓距离跑通从而真正盈利,还有很长的路要走。

每日优鲜的商业模式是,先通过垂直采购生鲜产品,然后将其运至线下的前置仓,用户通过线上下单选购产品,最后再由其配送团队完成履约。

通过拆解每日优鲜的商业模式,或许我们可以得出更加接近真相的结论。从商业模式来看,具体可以拆解成采购-运营-履约三个方面:

在采购方面,每日优鲜面临的问题是采购成本较高。招股书显示,2018、2019、2020年,其采购成本分别为31.543亿、53.246亿、47.431亿,分别占营收的88%、88%、77%。

扣除所有收入成本(采购成本大概站收入成本的90%)后,我们可以发现,2018、2019、2020年,每日优鲜的毛利润分别为8.6%、8.7%、19.4%。

在营收水平不变的情况下,采购成本越高,毛利率就越低。仅此阶段19.4%的毛利率水平来看,想要覆盖履约及三费的成本存在较大难度。

仅从履约费用这一项来看,2020年尽管履约费用有较大幅度下降,但收入成本加上履约成本就已经超过营收。而且,履约成本主要是仓库租赁,人员配送的硬成本,除非缩减规模,不然难以大幅度下降。

因此,现阶段,前置仓面临的问题还是毛利率太低了。相关数据显示,国内生鲜产品的毛利率普遍位于10%-30%区间,按最高30%的毛利率水平来算,依靠精细化运营,可能能实现微薄盈利。

也就是说,提升毛利率才有可能解决每日优鲜目前面临的问题。提高毛利率可以从两个方面下手,一是降低采购成本,二是用提价、提高复购的方法提升营收。

但问题是,这两种方法均非短时间内能实现。

从降低成本来看,采购成本很大程度上是和供应链挂钩,以销定采、垂直供应链等方式均能降低采购成本。比如美国做净菜的hellofresh,得益于以销定采、垂直供应链等模式,hellofresh的毛利率长期维持在50%-60%区间。但问题是,目前国内的生鲜供应链分散度高,不够成熟,需要时间去完善。

从第二方面来看,每日优鲜现阶段用拉高营收的方式拉高毛利率。每日优鲜采取的是“自营+加盟”的形式,影响的营收的关键因素是的GMV,而客单价与订单量是影响GMV主要因素。

从招股书的数据来看,2020年每日优鲜的客单价为94元,为行业第一,有效订单量是6510万单同比增长10%。有效订单量提升10%,但营收却仅同比提升2%。

这其中可能的原因是,加盟商的GMV占比提高,因此,总的GMV虽然在提高,但加盟商贡献收入较低,总的营收变化不大。

但不可否认的是,每日优鲜的经营数据确实正在提高。除客单价较高之后,从2018年到2020年,每日优鲜的有效用户分别为510万、720万、870万,有效用户订单量为3250万、5910万、6510万。

不难看出,前置仓的故事是有看头的,但受限于行业发展进程,只能说,前置仓的模式尚未迎来正确的时间点。或者说,前置仓的故事,还需要创业者们持续深耕,培养用户使用习惯,完善生鲜产品供应链。

每日优鲜也决定重仓供应链。用徐正的话说,如果只是烧钱做规模做增长,一点也不难,但是没有任何意义。真正有意义的,是持续解决行业发展过程中的主要矛盾。

所有玩家早已明白,平台电商的规则并不适用于生鲜电商:所有的物流、仓储、配送、履约等模式,都需要重建。不过,中国冷链物流、仓储的建设非是一家公司、几家VC能够解决的,也非一年两年能够解决的,这需要各种社会力量的动员。

但叩响IPO大门的每日优鲜似乎等不及了。

/ 03 /

前置仓之外的新故事

每日优鲜在招股书多次提到自身的定位:要成为中国社区零售行业数字化的最大平台。

每日优鲜提到了这样一个公式:(A+B)x N,其中A为前置仓即时零售业务,B为智慧菜场业务,N则为零售云。说白了,每日优鲜现在不止想做C端的生意,也要做B端的生意。B端生意分为两个方向:

一是改造菜市场,从场地改造到提供SaaS服务包的数字化服务,最后帮助商户打通线上凭条;

二是帮助商户更好的卖菜,每日优鲜零售云业务将以长尾中小型商超作为目标客户,提供线上线下全渠道零售、客户管理、供应链及履约管理的数字化能力。现在每日优鲜不想做垂直电商,要往平台化电商方向转变。

但故事很美好,现实很骨感。从产业的角度来看,2017年,王兴曾提出了一个“互联网下半场”理论,他认为互联网行业未来的发展将从过去C端的用户增长驱动转变为B端的产业链效率提升。

从目前来看,王兴的理论得到了部分验证,但对每日优鲜来说,布局B端,依旧困难重重。

其一是竞争对手诸多,改造菜市场不免又会陷入一场大战。要知道,美团、京东均盯上了改造菜市场这一产业。美团早在2019年便开始孵化菜市场O2O项目“菜大全”,饿了么在2019年,也推出过类似于连接菜市场的业务。而京东更是在今年3月高调宣布开始改造多家传统菜市场。

其二是从To C转型到To B,业务逻辑差异巨大,多数互联网巨头尚在摸索之中,每日优鲜要成功转型存在较大难度。说白了,消费互联网转产业互联网,其底层逻辑存在较大差异,极度考验企业的管理能力及长期战略定力能力。

不过,现阶段而言,前置仓之外,To B业务是每日优鲜唯一能呈现给市场的故事。至于结局会如何,最后揭开的到底是盈利的盖头还是亏损的遮羞布,时间会给我们答案。

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