OD组织诊断都诊断些啥？
Part 1 缘起
人力资源工作随着时间推移和发展，可以说是风水轮流转，从开始的人事管理到绩效管理、然后是培训管理、再到薪酬管理、再到招聘、直到现在火的一塌糊涂的组织发展，就是大家经常说的OD，到底OD是个什么鬼？相信很多人只见鬼影子，从来没有见过真身，说起来貌似都知道一点，实际操作起来就是老虎吃天无处下爪。于是乎出于职业的好奇心研究了一下这个话题，本着揭开她的面纱见真容的初心，让我们一起走进组织发展（OD）。
Part 2 组织定义和认知
亚当.斯密在《国富论》中提到，“扩大国民财富的关键是，在商品交换中深化劳动分工，提高生产效率”，这就是古典经济学著名的“分工理论”的来源。世界在“分工理论”的指导下，展开大规模的社会实践，继而机器和技术的应用，资本的集聚和集中，加速了工业化的进程。在工业化社会里，人与人之间基于新的生存方式完成组合，以组织的形式而存在的社会关系成为社会的主流，替代了农业社会中的家庭和氏族。
组织是人们寻求合作的一个自然的结果，为了突破个人在资源和能力上的限制，追求更好或更高的目标，会自然而然地选择合作的途径，建立协同关系，当这种协同关系有了“共同的目标”和“社会性协调规则”时，协同关系就逐渐稳定下来，就构成了“正式组织”。
根据组织产生的背景，组织存在的条件主要包括：第一，组织是人的集合：第二，组织基于共同目标而存在，第三，组织中的个体有意愿，第四，组织通过专业分工和协同来实现目标，协同和信息沟通主要依靠“社会性观范”。
组织主要包含3个特征：
1、组织是以人为主体进行分工与协作，目的是实现共同的目标；
2、组织与社会之间、组织与人之间、组织中的人与人之间、人与其他要素之间(主要体现为人与工作之间)，除了基于一定目标完成客观的分工与组合之外，各自是动态变化的，相互之间存在着持续的能量互动与循环效应。
3、组织要以一系列资源（资金、技术、机器设备等）依托人为载体在组织中流动、变化和发挥作用。
Part 3 组织诊断维度
人有出生、儿童、少年、中年、老年、死亡，其中伴随着疾病、叛逆、走弯路等相伴相生，唯有对生命价值观和意义的实现，才不枉在世上走一遭。我们对组织的认知和组织生命规律的研究探索离不开对人体生命科学的研究，建立在对生命完整认知基础上的组织健康管理，才能探寻组织生命运作的真相。
我出生在农村，小时候经常跟着父母下地种庄稼，期待来年有个好收成，就需要选择种水稻还是种小麦还是玉米、选丰收一号还是二号种子、东山还是西山的地块、种多大面积、种几茬、要不要找个专家指导一下、自家人劳力够不够、是不是科学种地种田、家里人是否勤快、只是想着够吃就行还是多打粮食换钱、家里人是否团结一致奔小康、是否风调雨顺等都是一家之主要考虑的事情。
农民种地和企业发展的原理是一样的，无非是从一个家庭放大到一个组织，组织诊断和发展无非也是这样要素。所以组织诊断可以从三个维度展开：组织主体、组织客体、组织文化，即管理、业务、文化。
Part 4 组织客体（业务）
当我们去看一个组织的某个单一要素时，并没有绝对意义上的好与坏，关键要看它是否符合公司发展阶段的需要、是否与其他要素之间相互匹配。从这个意义上讲，企业应尽量避免以单一或者局部要素与其他企业进行简单的横向比较，结论往往没有意义，甚至会产生误导。因此，识别一个组织的问题，就需要我们研究组织核心维度的特征，分析这些维度之间的匹配关系，对要素之间存在的矛盾和问题保持敏感，从而迅速完成对一个企业要素系统有系统性认识，帮助我们走到零散的问题和现象的背后，发现问题的源头，从根本上解决问题。看一个企业，首先要看业务维度。第一，业务(包括整体的逻辑和结构以及单一业务的特征等)是对企业最基本的定义。企业是做什么的?提供了什么产品和服务?如何实现盈利?在同类企业中的竞争力如何?盈利是否可持续?诸如此类的特征代表着一个企业的首要特征。第二，企业的业务特征和发展需要决定了不同特征的要素组合(比如人、机器、物料、资金等)从而决定了不管理需要和管理维度的特征。
诊断工具：六个盒子、7S、PEST模型、EFE矩阵、波特价值链分析、SWTO模型、资产负债分析模型、BCG矩阵、GE矩阵、市场演变矩阵、IFE矩阵
诊断内容：
Part 5 组织主体（管理）
在组织的运转过程中，“人”是其中最为机动、最不确定性的因素。组织功能的落实和实施往往都离不开人的行为，而人又是有主观能动性和创造性的，经常可能达不到或者超出组织的要求与期望。
从管理维度看企业，切入点往往比较多，问题也容易显得零散。我们既可以从不同的管理功能出发，分别去识别战略、营销、人力资源、财务、流程等方面的问题；也可以按不同的结构板块去分析问题，比如营销管理、生产管理、研发管理等；还可以分不同的层级去看问题，比如，企业家和高层团队的现状、中基层管理团队的现状、员工反映的问题和现状。事实上，从不同角度出发看到的问题都是局部的，问题之间一定是相互关联的。
诊断工具：波特/科尔尼价值链、ARCPI职责分析、组织/人力资源成熟度、能力模型、岗位价值评估、信息价值链、组织氛围、敬业度、人效分析、领导力诊断、职位/绩效/能力分析
诊断内容：
Part 6 组织文化
从文化的角度看组织，常见的组织文化包括以下几种：
一、整体能量比较弱，死气沉沉的组织。可能有以下几种原因造成的：
1、组织业务上遭遇瓶颈，企业发展不大，员工看不到希望失去动力；
2、组织庞大机构负责而导致的组织僵化和内部能量耗散；
3、战略不清晰、缺乏明确的发展方向无法调动员工工作动力。
二、矛盾冲突明显、“负能量爆棚”的组织。高层之间存在矛盾和斗争，组织内部存在大量的博弈和对抗，。这样的组织很难保证效率与公平，员工要么被同化、参与其中，要么被动地跟着走，真正想要做事情的员工则会疲惫不堪，无力改变的情况下一定会离开企业。
三、企业动力十足，却“真气素乱”的组织。公司往往由于使命和价值观不够坚定和专注，或者路径不够清晰，在面临短期机会的时候不懂取舍，从而容易陷入顾此失彼的慌乱中。
四、正能量爆棚而运作流畅的组织。企业战略方向和价值观明确而专注业务发展良好，有比较大的发展空间，管理相对规范化。员工在这样的企业往往能够目标明确且心情愉快，让当下的行为具有未来的意义。组织因为懂得取舍和专注而获得成长，员工有成就感。
诊断工具：研讨会、调研
诊断内容：
Part 7 组织诊断的落脚点
业务（战略）、管理、文化是企业的三个点， 文化回答我是谁，战略回答我要成为什么。战略的明晰能够实现谋定后动，文化的功效在于“上下同欲者胜”。战略与文化的落地要通过组织管理来实现，如纵向管控、横向协作等，没有组织管理，战略只是空想，管理中人又是关键的因素。
只有主体、客体、文化结合，战略转化为业务，组织管理、文化重塑，从行为上做出变革，才能达成组织目标。通常来说，战略决定组织，一定的业务选择、业务组合决定着组织要素的选择和组合方式，即组织地图。特定的组织能力和惯性又反过来在一定程度上决定着企业在不同阶段的业务和战略选择。
组织地图所规划的横向和纵向的个体关系、基于岗位的责权利体系，最终是由全体员工分别承担不同的岗位、履行各自岗位的职责而实现。站在组织地图上不同位置的员工对于所在岗位责权利的理解、对于应该做什么、不应该做什么的理解，我们称之为员工的心智地图，决定了员工在企业里的行为，也最终决定了组织地图能否通过员工的行为而落地。由于员工承担岗位不同、各自的性格、成长经历、能力构成等多种因素的影响，员工对岗位的理解和对组织要求的理解，并不能天然和组织地图所要求的理解相一致。企业需要建立各项管理制度体系，包括明确各岗位的职责权限、梳理流程、管控关系、并通过与各项人力资源制度设计相结合，以及制度规定的严格落地实施，保障员工的认知、心态和行为符合组织地图的要求。只有当企业的组织地图能够有效转化为员工的心智地图、两者尽可能的一致时，组织地图才能真正落地。这也符合人才甄选、培训发展、绩效管控的落脚点：行为。
当一个企业的管理出现问题、内部效率降低，往往会通过客观和主观两个渠道展现。客观上可能会出现产品质量下降、生产进度放慢、安全事故、消费者投诉事件增加、员工对客户的服务质量下降等等，主观上则表现为企业内部员工的不满情绪增加、工作懈怠、反应迟缓、配合效率降低、相互抱怨等等。面对同一个问题，不同级别、不同部门岗位的人反应的情况、认为的原因也不一样。要想解决这些问题，往往需要我们在大量表象问题的背后识别更为本质的原因、从更为系统的角度去号脉解决组织问题。
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