管理好文：让每个员工都成为运动员，而不是做拉拉队

关于固定薪酬，实际上很多企业的岗位都是用固定工资，比如二线管理和二线岗位，甚至一些高层岗位、技术岗位，都是固定工资。

有一家知名的手机品牌，以前很有名我就不点名了，曾经很厉害地在广东珠海，在2014年的那一二年的时候是智能手机的风口，这家手机制造厂抓住了这个风口，然后卖得很火，挺赚钱，一年利润丰厚，他的员工大多是固定工资，基本上都是除了销售可能会有点提成，其他全是固定工资。

到了年度公司赚了钱就给大家发几倍几十倍的双薪，然后当时他很自豪地跟我聊，因为他的一个HR 经理是我的学员，早期2012年来到我们的绩效课堂，就跟我吹牛说你看老师我们的都是固定工资，工资都很高，然后年度都是发十万二十万双薪年薪，员工对公司都很认可。

所以我经常讲，很多企业不能永远停留在向外经营，如果你在向外经营，你看抓住市场的风口，我们用当时一段很流行的话，在风口上猪都会飞起来，但是风停下来的时候，这个猪就会摔死，这家智能手机没有抓住最好的机会一直躺在风口，享受市场的红利，结果这几年不行了，这几年欠了一屁股的债，企业举步维艰，员工的流失巨大，曾经拿着高薪的员工纷纷离职，拿着高的多少倍双薪的员工都自谋出路，为什么做不起来？

当时我就跟他们讲，我说这么好的机会，你还是要变革，一家企业无论你在好的这种市场环境，还是处在一个艰难的市场的这种压力之下，你都要有居安思危，居危思变，你都要这样子的，如果居安不思危，居危不思变的话，那么我们的企业怎么才能够持续的经营呢？

市场的风口不可能永远都是为你敞开的，我们永远都会有可能会面临挑战和压力，所以讲到这个话题，就是说固定工资我们只会养懒人，它看起来很简单，很粗糙也很容易操作，但是它的弊病也非常明显。

很多企业的人力成本的高企，人效低下，其实都和固定工资有着非常直接的联系。

考核制，有的企业会做考核制，就是做绩效工资给员工做考核，然后通过考核来影响员工的收入水平。

不过我们的考核很多时候偏主观，因此不一定能得到所有人的认同，而且力度也比较小。

提成制，提成制用在基础性的一些岗位，比如这个生产单元和业务单元，我觉得还是可以的，它是一种基础性的模式，但是用在管理岗位是不恰当的，因为提成制只着重于销售额，而忽视了客户，忽视了这个整体的平衡，同时他关注短期利益，忽视了中长期的平衡，这是提成制。

工时制在制造业也是有问题的，因为很多企业都给一天工作多少小时加班给你搞个加班工资。

员工会混加班，工作时间之内的效率低下，我有一次去一家制造型的企业，我在他工厂看了一下，发现很多工人坐在那边等活干，懒懒散散的，我看完之后，我就跟老板说，我说你看这多浪费，他说没办法，材料没到，员工在那等，现在一直等着没也没事干。

反正他们也无所谓，为什么，反正耗费的是老板的时间，然后耗费的是老板的工时工资，员工没有任何损失。

厂长也是固定工资，这么高的成本跟厂长也没有关系，所以我想想都替我们的老板感到心痛，为什么我说管理岗位要做KSF、基层的员工要用PPV就这么简单，你看看你的厂长，他绝对不可能让那些工人在那停工待料等着，因为做了KSF所有的成本跟他都有关系，所有的人效跟他都有关系，基层员工PPV你有什么活，我找什么活干，我坐着我收入就低了，无论是厂长到工人，其实他们都会想到把效率提高，怎么样把我们的整个计划做好，怎么样把我们的结果做得更棒。

还有计件制，这个其实本身没问题，只是做好这个定价，定价的方法，定价的一些规则一定要掌握好，另外一个就是年薪制，年薪制比较多的用在中高层的岗位，我对这个年薪制也是有很多看法的。

我认为我们要把年薪制改为像我们讲的IO合伙人这样的方法，也可以把年薪制从一年变为三年，给我们做一个职业规划。是最大的好处，如果要把它做好的话，我认为是跟员工的增值和价值的创造直接关联，而不是只跟职位和他过去的经验和能力关联。

因为只关联他的职位经验和能力的时候，然后这个锁定年度给你发一部分的工资，这个做法其实是我们年薪给的没有价值。一方面这单一的考核有可能在年底考核的时候做得不好，可能会引起管理层的不满，特别是扣发比较多年薪的时候。

还有产值制，产值制跟刚才的工时制比较接近，但是工时制更多的是指向我们生产一线的工人，采用的工时制，比如说安装、生产工人的，这个计件制是比较关联的，那么产值制，我指的是这个非一线工人。

传统的技术岗位，比如说你的收银，你的营业员，你的服务员，你的厨师，然后你的办公室行政、行政文员、助理这些小主管这些人也要把它做成产值制。

合伙制，这个要确定的就是一定要有退出，有的公司叫哥们儿似的合伙仇人似的散伙，为啥？因为没有很好地进入跟退出机制，另外对合伙人必须要有贡献、责任和价值的要求。

尤其是他的分享，必须要结合他的价值和贡献来进行关联。

增值制，就是要不断地促进员工增值。

通过增值来恒定员工的薪酬和他加薪的水平。

最后一个叫分享制，分享制的角度就是不能简单地给予分红。

很多企业叫做全员持股，全员持股我也是比较反对的，全员持股叫分猪肉，你分一点，我分一点，好了，分到后面怎么说呢，分的很薄，这个能力强、贡献大的对吧？价值高的也没分多少，为什么？

猪就那么大，每个人分一点分的，再多的人也分不到，没有贡献的人就是搭便车我也能分一点，然后不做贡献的人就指望做贡献的人多努力一些。

大家都这么想，都觉得反正年底我都有份，你们好努力，你们加油干，我为你鼓掌，那不行。必须让每个人都成为运动员，而不是有人只做拉拉队，在我们企业经营当中，应该没有裁判员，没有拉拉队，全都是运动员这才是很重要的。