企业双创｜大企业参与“创新创业”的模式与机制研究
GEI新经济瞭望
New Economy Outlook
关注
今年的政府工作报告提出2018年政府工作重点之一是加快建设创新型国家、打造“双创”升级版。要想进一步提升“大众创业、万众创新”的广度、深度，就需要手握丰富资源的大企业积极参与进来并发挥引领作用。大企业拥有丰富的科研资源及行业资源、充足的创客群体和技术成果，在资源开放共享、科技成果转化和科技企业孵化上具有天然优势。目前，越来越多的大企业参与到新一轮创新创业中，探索出一系列新模式新机制。
一、大企业参与“创新创业”的特点及成效
大企业从自身发展战略出发，以多元形式参与到“创新创业”之中，呈现出“主体多元、动力内生、产业高端、方式多样”的鲜明特点，并取得了显著的成效，对企业自身、所在行业乃至整个社会都发挥了一定的促进作用。
参与主体类型多元。跨国企业最先开始布局，由以往设立制造工厂向搭建研发中心、创业孵化平台转变。微软（中国）在北京、上海分别成立了微软创投加速器，服务早期创新创业团队；英特尔通过赞助大学研究项目、在大学周围布局开放性合作实验室等，吸引大学研究员参与英特尔的创新并提供有价值的创意。民营企业尤其是以BAT为代表的互联网巨头及制造业企业加速入场，阿里成立阿里百川，向移动开发者开放其强大的数据资源及成熟的开发组件；三一重工打造了三一众创平台，开展智能制造和物联网领域的创业孵化。国有企业尤其是央企利用其丰富的资源优势开展了大规模的“双创”探索，航天科工打造了航天云网平台，聚焦“互联网+智能制造”领域，整合开放航天科工集团内外部优质资源，向中小微及创业企业提供工业品共享、工业制造大数据处理等产品及服务。
动力因素各有侧重。大企业参与“创新创业”大多都与自身发展战略高度相关。第一，寻找新的业务增长点。这在传统行业领域的大企业中较为常见，通过开展创新创业激发新的业务；TCL集团搭建的TCL智能硬件创客空间，为集团由白色家电向智能硬件转型培育了大量优质项目。第二，延伸和布局产业链。这类大企业通过孵化产业链上下游的创业项目，强化自身产业组织者地位；华工科技基于自身激光制造设备及技术积累，孵化激光领域的技术创新、工艺创新及应用创新项目，完善布局下游产业链。第三，推动商业模式创新。华春建设工程咨询公司打造的华春众创工场，与众多上下游企业互换资源、众包任务并形成合力开拓市场，改变了传统工程建筑咨询业原有“单打独斗”的服务模式。第四，推进全球化布局。大企业通过在目标国家设立创新中心、孵化载体等，获取当地人才、技术、供应链等资源，并拓展市场份额；西班牙电信在海外设立分公司时，会配套建立Wayra加速器来筛选、孵化本地初创企业，一方面与当地企业建立联系，另一方面筛选优秀的初创公司并培育成为西班牙电信在当地的技术和服务供应商。
聚焦产业高端发展。大企业以原有产业技术资源为基础，结合自身主营业务跨界融合开展产业高端领域的创新创业。在新产业、新业态领域，部分大企业参与新一代信息技术、生物健康、新材料等新兴产业，以及人工智能、机器人等前沿新业态的创新创业。在制造业升级领域，部分大企业运用“互联网+”手段，聚焦制造业高端环节开展智能制造、个性化定制等创新创业。迪尚集团将互联网深植服装设计及制造之中，联动全球服装行业设计师团队和工作室，发展互联网+个性化时尚、智能制造协同；共享装备集团搭建面向铸造行业的工业云平台，构建数字化、网络化、智能化制造新模式，打造全面集成的数字化企业，支撑企业和行业智能化转型。
“双创”举措多样化。大企业参与“双创”探索出了“建载体、搭平台、用资本、搞活动”等方式。一是通过搭建创业苗圃、孵化器、加速器、创新创业专业园（基地）等创业孵化载体，提供相应服务，孵化创新型创业项目；如中钢集团的星火创新工场、汉威电子的漫威众创空间。二是通过组建创新中心、新型研发机构、产业创新联盟、产业技术研究院等创新组织和平台，推动科技成果转化与产业化；如英特尔成立机器人创新中心、新松公司组建的中国机器人产业创新联盟。三是通过设立创新投资基金、创业投资公司等投资初创期的创新型企业，帮助创业企业快速成长；如联想控股设立的联想之星天使投资基金、壳牌公司成立了独立的风险投资子公司。四是开展创新创业大赛、内部职工创新活动、创业培训等活动，营造浓厚的创新创业氛围；如中国电科举办的熠星创新创意大赛、中国电子举办的“i＋创新创效创意大赛”。另外，大企业还探索出了与“双创”形态相适应的组织管理、资源配置及机制保障措施，包括设立统筹小组、顾问委员会、双创业务部门，制定专门的双创工作方案或计划，建立持续有效的资金投入、人才激励机制等；如华为出台《关于鼓励员工内部创业的管理办法》，允许员工离职创业，并给予半年的扶持期，创业失败后，经考核可回公司工作。
“双创”成效显著。对大企业自身而言，一是推动了企业组织结构由传统金字塔结构向平台化的转变，使得大企业可以更加快速地应对市场变化；如韩都衣舍“前端产品小组+后台支撑体系”的组织结构，使企业实现年上市新品超过30000款，最大程度满足了用户对服装快速多变的需求。二是提高了研发创新效率，使得企业的研发模式逐渐从内部研发向跨部门、跨企业甚至是全社会开放协同研发转变；如潍柴动力的五地十国协同创新模式极大地缩短了技术及产品的研发周期。三是催生了大量的新技术、新产品、新业态、新模式，助推了原有业务的拓展和升级；如天翼创投孵育出翼支付、易信、天翼云等新业务，有效推动了中国电信的业务拓展和升级。对行业发展而言，大企业参与“双创”推动了产业组织方式的变革，在创新创业过程中产业链上下游不同企业在资源、业务和市场上更加紧密协同，改变了行业原有的生产、制造、服务模式；如共享装备集团依托国家智能铸造产业创新中心，与铸造行业龙头骨干企业、产业链相关高校院所形成协作共同体，为创客提供个性化定制、协同制造、远程运维等支持，构建铸造产业智能化制造新模式。对整个社会而言，大企业参与“双创”降低了创业特别是创新型创业的门槛，为全社会提供了更多的创业就业机会；据不完全统计，央企近年来搭建的“双创”平台注册企业及个人用户近204万，带动直接就业岗位数以万计，带动间接就业不计其数。
二、大企业参与“创新创业”的模式与机制
大企业根据自身发展阶段与发展需求的不同，以多元方式参与创新创业，呈现出研发众包、专业化众创空间、“互联网+平台”、双创战略投资及企业生态圈等五大模式，并建立了相应的配套机制。
研发众包模式。大企业在研发任务分发交付平台上以“发包方”身份发布技术难题，采取任务悬赏、创意征集等方式，吸引全球范围内的消费者、技术人员、供应商等“接包方”提供想法、创意或技术解决方案。当大企业内部的研发团队或外部单一合作机构没有能力满足企业突破式的创新需求，或没有精力应对企业非核心的研发需求时，可采用此种模式，同时需要设计科学的激励机制及合理的知识产权风险管理机制。这种模式是礼来、宝洁、徐工集团以及潍柴等大企业探索开放式创新的重要方式。潍柴打造产业链上下游协同创新平台，链接110余家科研机构、上下游企业，并集成多个国家级技术中心及产品实验室的研发资源；潍柴在平台上向供应商发布其发动机或零配件的研发任务，筛选确定任务承接单位，实现“五地十国”协同创新。
专业化众创空间模式。大企业聚焦细分产业领域，整合内外部创新创业资源，为内外部创客提供科研条件平台、供应链资源、创业投资、创业导师等专业化的孵化服务，将大企业的雄厚资源与小微主体的创新创业灵活性相结合，培育科技型创新创业。采用此种模式的大企业需要拥有较强的技术研发实力及垂直产业资源整合能力，有能力提供覆盖创业全生命周期的服务；并且，其核心技术下游应用领域较广，能够集聚创客在其核心技术基础上开展多元创业。这样的大企业多分布在IT及家电、机械等制造业领域，TCL、中国航空工业是典型代表。TCL搭建了专注于智能硬件、软硬件结合、智能多媒体等领域的创客空间，开放OTT业务端对接等集团资源，为内外部创客提供集天使投资、创业项目孵化、创客创新实践、传统产业对接为一体的孵化服务。
“互联网+平台”模式。大企业围绕自身核心优势，整合数据信息、技术开发组件、后端服务等生产要素及服务资源并向线上线下创业者输出，推动其新兴产业技术在更广范围内进行应用，通过帮助创业者降低技术创业门槛、打破创业物理空间局限、实现分布式创业。在此种模式下，大企业需要设计技术或数据资源链接与合作机制，与创业者构建要素交易循环机制，加强数据信息安全监管机制。互联网、大数据等新兴产业领域大企业多采用此种模式参与创新创业，阿里百川、大唐网络、浪潮天元大数据平台等是典型代表。浪潮集团整合自有数据、政府公开数据以及联盟伙伴数据，搭建天元大数据平台，为数据应用型及数据生产型创客提供大数据处理、实时数据API、数据采集工具、创业项目包装推广等服务，同时向数据生产型创客购买采集后的数据，逐渐形成完善的大数据双创生态。
双创战略投资模式。大企业通过成立创业投资公司、设立天使或创业投资基金或与第三方投资机构合作等方式，投资与其主营业务或未来发展方向相关的创新型初创项目或企业，将初创企业的技术或产品纳入到自身产业发展体系中，弥补自身持续创新能力的不足，寻找企业新的利润增长点。在双创战略投资中，大企业需要设立科学合理的投资决策、投后管理和退出流转机制，与被投资企业高效协同。这样的大企业多分布在新一代信息技术、传统家电、汽车、生物医药等行业，中国电信天翼创投、联想之星是典型代表。联想控股设立的联想之星投资于TMT、医疗健康、人工智能、生物技术等前沿领域的项目及企业；同时成立了专业的投后管理团队，开设CEO培训班为广大创业者提供专业的实战创业培训等，提供定制化的投后服务。
企业生态圈模式。大企业采用平台化的组织体系，在全面开放自身资源的同时整合全球范围内的创新创业要素，为内外部的小微创新创业主体赋能，形成以大企业为核心，客户、合作伙伴、员工、创客等共同参与、高效协作的生态圈。在此种模式下，大企业需要设立资源开放共享机制，助力各类创新创业主体借助大企业平台优势快速发展。可选用企业生态圈模式的大企业大多具备互联网属性，企业自身资源丰富且与外部资源互动良好，具备资源整合及开放的能力，同时，企业管理层具备平台化转型、生态圈构建的洞见力及执行力，海尔与韩都衣舍是典型代表。海尔通过搭建“HOPE开放式创新平台”、创客工厂等，整合企业自身及全球产业资源、创新资源，向内外部创客全面开放，支持各类小微主体不断开办新企业、发展新技术、开发新产品、建立新模式、开拓新市场，以家电为基础打造智慧生活生态圈。
三、大企业推动“创新创业”的战略调整
通过梳理分析大企业参与“创新创业”的诸多实践，我们发现新经济为产业、企业、个人带来巨大变革。产业跨界融合趋势明显，市场的不确定性与日俱增，用户需求越来越多元化、个性化；企业与市场的边界越来越模糊，多主体之间的协同愈加频繁；同时，个人实现自我价值的欲望愈加强烈。在这样的变革中，大企业原有的组织结构、人才战略及合作方式难以适应新的创新发展需求。推动组织扁平化发展，充分挖掘人才活力和自主性，联动多元创新创业主体成为大企业参与“创新创业”必须做出的战略调整。
第一，推动组织结构扁平化。为了更加快速地应对市场需求的变化，大企业需要快速试错找准客户需求，这就要求大企业通过打破传统的科层制组织结构、减少无效流程、下放决策权力，提高整个组织运行的效率。韩都衣舍为应对快速多变的市场需求，改造原有仓储、运营等职能部门，建立起九大支撑平台，服务300多个前端产品小组运行，保证前端团队的小型化、灵活性及每一条业务线的高效运转，有效地支撑低成本试错和规模化生产。宝钢开展 “金苹果”计划，赋予研发人员在其研发领域进行技术策划和实施的权力，增加了研发人才在公司研发战略决策中的话语权，提升了员工研发创新的积极性。
第二，激发双创人才自主性。尊重和释放人的价值，成为大企业推动创新创业的关键与核心，为了培养聚集技术创新人才及具有企业家精神的创业人才，大企业需要构建全方位、多层次的人才培养体系，创新人才激励机制，激发员工自主参与创新创业的积极性及创造力。海尔依托海尔大学与创客学院，构建了多层次、全覆盖的创客培养机制，围绕初创期、成长期、成熟期三个阶段设立创客公开课，联合北大校友会举办北大海尔创业训练营，与山东大学共同发起“2025创新创业联盟”等，为内外部创客建立了全面的培养体系。中国钢研探索骨干员工持股混合所有制机制，选择具有重大价值、可产业化的科研成果创办企业，在保证国有控股的前提下，技术和管理骨干可以现金出资进行持股，实现了骨干员工利益与企业发展相结合，激发了科研人员创新创业的潜力和积极性。
第三，构建开放式协同网络。在参与“创新创业”过程中，企业创新创业的边界逐渐被打破，跨界合作变得越来越普遍，需要通过网络化、开放式的协同机制在全产业链扩大合作范围、增加合作深度，构建开放式协同网络。韩都衣舍打造“韩都动力”项目，以市场需求为驱动，打造全链路数字化系统带动面料辅料供应商、生产制造商等上下游企业开展智能工厂的改造升级，推动产业链协同创新，为中小工厂提供发展新功能。
END
本文版权归长城战略咨询所有，转载请注明来源，并附上原文链接。
GEI新经济瞭望
New Economy Outlook
关注