2019中国人力资源实战领袖峰会（武汉站）笔记-上篇
今天一天参加了由儒思（北京）网络科技有限公司举办的武汉站-2019中国人力资源实战领袖峰会，目测现场去了200+人，下午场还剩下100+人，儒思以前没有接触过，这次活动感觉还可以，嘉宾确实有些分量，做了点笔记，上篇分享如下。
一、
分享嘉宾：陈毅贤（前三星中国人事支援总监）
分享主题：产业互联网时期企业敏捷转型
HR的成功=经营意识*高情商*专业能力
新生产关系：技术定义一切
互联网下半场：从消费互联网到产业互联网
消费互联网的商业模式：眼球经济
产业互联网的商业模式：价值经济
TO B是另一片蓝海，巨头们纷纷转型，腾讯、美团、阿里、百度等纷纷调整组织架构，向产业互联网转型，企业级市场成为争夺的热点。
VUCA时代：大数据时代、产业互联网时代，技术定义一切的时代
数字经济是继农业经济、工业经济之后的主要经济形态。
数字化时代企业经营的新趋势：智能化、平台化、移动化、敏捷化
组织变革新模式：
生态化+定制化，平台+小而美，用户定义价值
大平台+小前端，平台+个人，金字塔崩塌，阿米巴，小组制
企业要做到四个在线：员工在线、产品在线、客户在线、服务在线
新组织回归人的价值：管理转向服务，控制转向协同，激励转向赋能
组织模式的演变历程（图）
敏捷组织的类型：敏捷部落、合弄制、阿米巴
企业必将重构经营管理系统：文化、战略、组织、制度、流程、绩效
稻盛和夫：阿米巴经营模式
阿米巴经营模式：将组织划分为小的单位，通过独立核算制进行经营，培养有经营意识的领导，让全员参与经理管理。
关键内容：内部核算，客观量化，生产工序之间、生产与销售之间进行购销，间接部门费用分摊
单位时间核算表，使经营内容通过透明的单位时间核算制度体现。
阿米巴经营=经营哲学+阿米巴组织+经营会计体系（图）
核心目的：“复制”老板，培养内部企业家
企业创新经营的出路：构建一套文件的经营操作系统
道合（嘉宾的公司）：阿米巴+企业敏捷经营操作系统
应用层：总部价值重塑、数字化创新经营、股权设计、业财融合IT系统、裂变式事业合伙人、量化分权
机制层：核算机制、内部市场、责权机制、价值分配
意识层：经营哲学、经营十二条、六项精进
组织变革=阿米巴小组单元+经营哲学+经营会计+多层次合伙人
结语：变革是一场向死而生的涅槃之战，只有不断的破坏、创新、重构，再到新的迫害、创新、重构，颠覆自己，革自己的命，才能在这场生死之战中，重获新生。
沿着旧地图，你一定找不到新大陆。
谁勇于革自己的命，谁就拥有未来。
总结：陈老师讲的还是不错的，前面花了很多时间去讲环境的变化，最终表达的就是推行阿米巴模式，实现企业的敏捷转型。至于怎么推行阿米巴模式则没有深入，毕竟也就50分钟的时间，后半部分实际是在说明实施阿米巴模式的好处，对公司带来显著业绩增长，对员工也有经营意识和能力的变化。
二、
分享嘉宾：王为军（女，某世界500强HRD）
分享主题：胜任力与人才管理
王老师目前任职某世界500强HR负责人，精通美世咨询管理体系，获得经典课程认证：IPE、3P薪酬、组织发展、领导力等。
1、胜任力模式
企业是选对人重要还是培养人重要？
盖洛普的观点：选对人比培养人更重要。与其培养火鸡爬树，不如直接招只松鼠。
人力资源管理的目标：岗位与人的匹配，在选对人的前提下再去培养人。
要选择什么样的人（见图）
胜任力的出现，胜任力的定义，胜任力的冰山模型
耶鲁大学校长：理查德.莱文曾说过：真正的教育不传授任何知识和技能，却能令人胜任任何学科和职业。这才是教育，也是判断一个人是否受过教育的标准。
洋葱模型：知识和技能相对容易学习和培养，态度、价值观、个性、动机却难以评价与后天习得。
专业能力测评工具选择：个人档案、情景测试、关键行为访谈法、专业试题测试、专业机构测试
2、胜任力与人才招聘
多问过去，少问将来，通过过去的行为，预测未来的行为。STAR面试法。
如果判断候选人的真实性？语言7%，语调38%，可视性的和外表的55%（非语言的）
沟通方式：面对面-电话会议-邮件
3、胜任力与人才发展
关键人才：关键岗位上的关键员工
通常，员工离职的首要原因并不是薪酬，而是发展。
领导力模型：有胆量，有心胸，有行动
总结：王老师分享的时间有点短，内容都是关于胜任力通用的知识点，还是浅显了一些，后面的内容匆匆结束，收获有限。
三、
分享嘉宾：崔晓光（儒思创始人）
分享主题：HR如何成为组织高价值人员
把不符合味道的人清理出去！企业文化的塑造就会顺畅许多（大致意思）
HR如何崛起？提升视野（读书+向他人学习）、经验&方法（行万里路）、寻找朋友（维护好贵人和商界朋友）
讲述了自己成长的经历，四个字：启、承、转、合
儒思的使命：致力于HR价值最大化
总结：这部分是主办方儒思的创始人崔总分享，主要是结合自身的经历谈了一些个人提升的经验分享，后面谈到儒思的使命和愿景，打了一波广告，不过儒思的平台还是可以去看看的。
四、
分享嘉宾：毛茜（女，前京东HR高管）
分享主题：企业持续成功的人才驱动系统
资源驱动》资本驱动》价值驱动，价值驱动就是回归初心，追求长期的价值理想。
毛老师总结的一套模型：钻石型价值驱动组织图景2.0（见图）
然后具体讲了人才驱动系统的内容，个人觉得还是干货，有启发。
人才驱动系统：标准（定义/画像）、结构（群体/团队/梯队）、运转机制（评/选/育/励/留）
1、人才标准：定义（角色匹配、价值导向）、画像（能力、经历、弹力、价值观）
建人才标准最重要的原则是做取舍，重定义，轻画像，重舍轻取
做到能回答这两个问题：最好有什么？一定不要什么？
2、人才结构：
群体结构（标准匹配，优势，缺失，风险，人才类型）、团队结构（质量-能力组合，数量-投入产出比）、梯队结构（人才内外部供应链、内外部储备池）
群体-公司整体人才结构，团队-部门人才结构
人才盘点盘什么：人才盘点第一要务是盘结构，不是盘个体。盘结构就是盘群体、盘团队、盘储备。
人才类型看什么：顶级人才、适配人次、潜力人才，企业内这三类人才的占比和转化率
3、运转机制：围绕用，评、选、育、励
人才评价机制：多维评价（评价内容、评价人）、多方应用（评价结果应用）、鲜明区分（不仅要区分，还要做出鲜明区分，好和不好）
人才选拔机制：外招、内生、借用（除了借用劳动力，更重视的是要借用能力和时间，空余的能力和时间是否可以挖掘出来，在其他方式做出应用）
人才发展机制：人才发展要注意结构化设计-伙伴、实践（融合、提升、沉淀）
带着能力的人进来，首先要融合，发挥出现有能力；然后才是提升；最后最关键的是能力要沉淀，不能做成 能力只能跟着人走。
人才激励机制：超越期望、区别对待、高频及时
做好期望值管理，激励拆成小包做到高频率和及时性，注意对优秀人才激励的区别对待，激励不能讲平均
人才任用机制：上下左右进出实虚，个体经历设计，用对用好
左右指的横向调动，实虚指架构上的设计，角色的设计，长期或短期角色，虚拟组织等。
4、组织能力建设中的角色定位
企业一把手是组织能力建设的第一责任人：全局视角、系统思考
HR一把手是组织能力建设的关键驱动者：全局视角、系统认知、变革驱动
系统构架师是组织能力建设的整合者：顶层架构、抽象能力、实践手感
总结：毛老师的干货比较多，在大企业有多年的实践经验，形成了自己的方法论和模型，手到擒来。很多内容还是很有启发的，比如人才标准、人才结构、人才盘点的一些观点，还是很直抵人心的。还有谈到一个现象也确实如此：为什么老板会觉得很多员工不懂感恩，是因为员工认为成绩都是自己干出来的，如果组织只是简单的招到人就丢进去用，他们就会有上面的想法；如果组织做到为他付出、为他成长负责，让他觉得自己取得的成绩离不开组织的支持，让自己懂得和组织一起发展，他才会有感恩的心理。
（下篇待续）