不破不立！重构组织架构全面数字化，郭永锋谈一汽-大众转型

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-来源：飞灵汽车 作者：王国信-

7月18日，一汽-大众ID.6 CROZZ在成都正式交付。这次交付大会被设计成ID.产品的一个嘉年华。这次嘉年华的名称为“ID. DAY科技享嘉年华”，而主题是“科技为你”，显然一汽-大众希望更加凸显ID.的科技属性。这场嘉年华的主要参与者为潜在用户和对大众电动车感兴趣的人。一汽-大众设计了丰富的环节，包括电池、充电、自动驾驶等核心板块的介绍，以及动态测试。其中不少ID.车主在其中担任志愿者。

这样嘉年华的设置，背后是一汽-大众正在进行的营销新转型。“所有市场的变化，包括我们做的组织机构的变化，它中间有一个核心的理念，我们叫'以用户为中心’，这是我们做转型变革里面最核心的概念。”7月17日，在嘉年华开始前的一汽-大众年中媒体沟通会上，一汽-大众汽车有限公司（商务）副总经理、一汽-大众销售有限责任公司总经理郭永锋如此对飞灵汽车记者如此表示。从去年底开始，一汽-大众在营销上进入了深度改革期，其改革力度之大，远超行业内预期。

这样的转型是为了构建新消费时代的竞争力。在这支车企中，一汽大众的转型力度非常大，影响也将超出自身。从规模上来看，一汽-大众是国内唯一一家年销量超过200万辆的车企。2021年1-6月，一汽-大众稳居销量榜单第一名，总计完成销售量1070604辆，是中国汽车行业中唯一超百万销量的汽车企业。前6个月来看，其市场占有率达到了10.3%（不含奥迪进口车），同比增长率也实现了22.5%。就大众品牌，今年1-6月的终端销售578583辆，同比增长14.6%。

另外，在过往的发展中，一汽-大众拥有成熟的体系和对市场敏锐的洞察力，是车企中的标杆企业，其发展非常稳健，是众多车企对标和学习的模板。一汽-大众的产品在其所在的每个细分市场都保持着领先的地位。这种出色的市场开拓能力，其他车企望尘莫及。现在，一汽-大众的转型正在快速进行，目标是是“将电动化、数字化打造成一汽-大众在未来真正的核心竞争力。”

这种大转型是汽车集团们现正在进行的集体动作，德国大众是电动化浪潮中最激进转型的汽车企业。而在中国市场，一汽-大众也将推动这家庞大的车企，完成大象转身的升级。在郭永锋看来这场转型实际上以数字化手段，来完成整个体系的升级换代，而转型的核心的则是建立以用户为核心的新生态模式和企业价值观。“在行业转型变革的档口期，缺芯等事件给了我们一个机遇去做一系列原来想做的尝试。”郭永锋说。

郭永锋

一汽-大众目前仍然受到芯片短缺的影响，但在内部看来这恰好为其提供了改革的契机。郭永锋说，目前在量产品牌里面，大众即使拿到中国市场超过65%的芯片供应，但他们生产供应及需求来比，仍然有巨大差距。而这种差距近乎等于一个整车工厂半年的量。一汽-大众从年初开始在销售公司内悄然展开了调整。“我们一系列的变化，要以终为始，核心是要去看我们的用户发生了什么变化。”郭永锋说。

大力度！组织架构打破重建

当下消费者正在产生几个显著的变化，这和过去出现了非常大的区别，这主要体现在以下两个方面：其一、对品牌的忠诚度；其二、消费者购车的流程和决策；其三；消费多元化更剧烈。这使得一汽-大众要重新去考虑，怎么能够使得大众在新一代消费者心中依然保持此前的品牌美誉度和吸引力，怎么在电动车赛道中，建立自己的品牌价值和独特标签。这对于任何一个转型中的车企来说都是大挑战，一汽-大众为此也受到了质疑，而改革正是为了打破质疑。郭永锋认为，以消费的触点、客户的画像、消费行为的展开等都可以实现数字化，通过大量数据的积累，更为精准地分析、洞察消费的变化和趋势。

改革是立体式的，而一汽-大众的调整从组织架构开始，打破原有的体系建立一套适应新竞争时代的架构，如果套用互联网的话来说，这家公司正在进行新的底层架构。“这是数字化营销新基建。”郭永锋向飞灵汽车表示。这个新基建有两层含义：其一、基于用户，建立线上与线下触点，打通公域和私域，建立数据中台，进行数据的采集、整合与分析。其二、基于数据，进行用户的一体化运营，基于用户旅程，提供全链路全场景的优质内容和服务。“我们做的很多工作都没法展示出来。”郭永锋说。

从外界来看，一汽-大众最大的变动是表现在组织架构上。从年初开始，其建立了以用户运营为中心的组织架构，包含内容营销部、私域运营部、战略支援部三大业务单元和产品中心、Martech两大业务中心。其中，内容营销部负责从策略到传播全部内容的产出；私域运营部负责用户旅程规划、私域触点建设，以及文创产品、个性化定制等；而战略支援部实现在公域上的精准投放和经销商终端的全面整合、赋能。Martech中心则为了全面满足上述业务提供所必须的技术支撑。

这种架构完全打破了以往车企的组织架构模式，比如以往作为重要部门的市场部，在一汽-大众中就直接就取消了。“当前的策略调整是非常有效的现在我们的集客是能够充分地支撑我们的销量的。”郭永锋认为。一汽-大众新的组织架构，有几个突出的特点：企业与客户的对接去中介化，直达用户的高粘性互动，与用户构建亲密关系。而在组织架构变动的背后，这是一整套变革。“基于用户旅程的全域创新营销。”郭永锋说。

郭永锋认为，在数字化时代，用户体验上，哪些是可以做一些调整的，哪些是可以按照新的打法重新塑造的，它背后的逻辑核心还是数字化。在具体的策略上，基于新的组织架构，一汽-大众的用户运营中心有了的工作内容也发生了很大改变，比如以以数字化方法，击穿用户链路，更高效地为用户提供精准/全面/高质量的内容，还有打造有穿透力的爆款内容，并进行精准分发；从公域到私域流量的联和与互动；将传统展厅进行全面数字化升级，同时在核心商圈打造线下ID-HUB体验店、快闪店等多样性渠道……诸如此类。

这些努力的目标是，让用户“以愉悦的方式认识和了解一汽-大众”，并成为其忠实的拥趸，这是一汽-大众比以往都更需要再次确认这一点。在数字化转型浪潮下，车企逐步建立以用户为中心的数字化营销体系，大众品牌目前已经布局包含公域私域，线上线下的触点矩阵，线上注册用户量超过千万，月活达200万。“无论线上还是线下，到最后都有数据，这是基础设施，就像盖房子一样，你先把这个事情想透了，产品中心、策略中心、内容中心、私域中心、CRM中心，这是跟客户相关的策略。”郭永锋说。

大改变！ID.系列与新场景生态搭建

底层是数据，前端则是产品。横向来看，不少车企都提出了“以用户为中心”，要做“用户型”企业，但真正能够做好的很少，实际上是脱离产品谈客户运营。“车企讲以用户为中心，最前端的、最战略性的事情，就是在产品策划的时候能够精准地洞察消费者未来的变化。”郭永锋说。比如，一汽-大众在2021年有三款重磅的产品，分别是全新数字高尔夫GTI、ID.6 CROZZ、揽境。这三款车型背后，是基于对用户需求的敏锐洞察而针对性推出的产品。

比如高尔夫GTI正可以满足用户的个性化需求，ID.4 CROZZ、ID.6 CROZZ，是对纯电市场的产品提供；而旗舰车揽境则是针对用户的消费升级。一汽-大众大众品牌已经完成了轿车、SUV、电动车“三驾马车“齐驱的产品布局，市场覆盖率超80%。但要完成这种转型，背后所牵涉的面很广，可谓是前一发动全身。

比如要满足用户多元需求，实现个性化订车，就要做到从订单单到交付的整个流程定制化，也就是OTD。它实际代表着车企在另外一个赛道里面的竞争，这种竞争是对于所有的流程体系最大的挑战。以前，无论是“以产定销”还是“以销定产”，车企实际上都是批量生产。但一旦涉及到个性化，订单匹配、资源筹措、物流运输，还有要兼顾成本的情况下，延续原来的体系都是不行的。

“想变化，但实际上很困难，这是一个巨大的工程。”郭永锋说。现在，一汽-大众今年的要求是，客户可以直接在线上平台下单，进行个性化定制。从销量占比来看，个性化的订单量今年要接近于整体销量的10%。这就意味着，一汽-大众还需要建立全新的订单交付流程。

其次，以用户为中心，是对用车场景的重新设定。在郭永锋看来，车已经不仅仅是一辆车，它代表了一个场景。企业需要围绕着车的场景，去构建用户生态。围绕着用户的出行生态，一汽-大众已经在布局，建立了一个包括充电（开迈斯）、出行（摩捷出行）、智能网联（摩斯智联）的生态体系。实际上，ID.4 CROZZ目前的月销量已经突破两千台，作为一款主打安全和性能均衡的大众化电动车，其正在等待市场的进一步爆发。

今年3月份麦肯锡做了一个报告，就是所有的新能源企业第一款产品，从交付到上量，花了12月的时间。ID.的未来还没有成型，现在判断成败还太早。“ID从3月上市，到现在4个月时间，月销量已达到1900台，爬坡速度还是很快的。这个月，我们目标是3000台。”郭永锋说。

而一汽-大众内部人士表示，目前电动车在芯片上还是有所短缺，这是影响销量提升的原因。此外，“电动车一高一低的市场发展很快主力消费人群还有在观望，另外目前电动车的消费者尝鲜居多，ID一旦上量意味着电动车真正爆发已经开始。”有分析人士对飞灵汽车指出。有意思的是，D.6 CROZZ的预定是ID.4 CROZZ的几倍。“很多原来买ID.4 CROZZ的二孩家庭看到了ID.6 CROZZ，毫不犹豫地转向ID.6 CROZZ了。”郭永锋说。

这也意味着，一汽-大众在电动车上的爆发可能会从ID.6 CROZZ开始。这种判断也基于芯片问题的解决。“我们在与大众中国的密切配合下，广开渠道积极订货，目前已经开始转好，逐步恢复供应状态。我们判断，今年年底，我们能彻底走出这个'芯片荒’。”郭永锋对飞灵汽车表示。这也意味着，从明年开始，一汽-大众在市场上会进一步扩张。

数据可视化！营销体系全面迭代

而营销体系的变革带动了整个体系的深度变化，这在三个指标上表现明显。第一个是库存系数。年初大众品牌的大众品牌库存系数是1.3~1.5，当时丰田的库存系数是0.6，而现在大众品牌的库存系数是0.3（意味着经销商现有库存仅够后面0.3个月的销售），一汽-大众有接近1000家经销商，其中头部经销商的库存系数远小于这个数字。而6月份的时候，一汽-大众大众品牌，厂家库存只有8000辆。“在生产体系和管理流程上，都更加精益性。”郭永锋说。

第二个指标是订单深度。所谓订单深度指的是完成本月销售目标之后，企业还留存多少订单，订单深度决定了企业下个月能否有良好健康的经营姿态。在过往的时候，大众品牌的订单深度是极低的。到6月底的时候，一汽-大众的平均的订单深度提升到0.2（6月底剩余的订单可以满足后面0.2个月的销售目标），尤其资源短缺的三厢车主力车型留存订单超过1.6万。

第三个指标是周转期。指从用户下订单到提车所需要的时间，需要50天左右。对企业来说，时间则涉及到效率、资金占用等。而到5月份的时候，这过程基本上缩短到35天左右，而且这个数据现在还在优化。“这就要求我们的订单体系、物流体系、周转体系，要更加的精益。”郭永锋说。

“做变革是挺难的事，特别是对于车企来说，整个网络，上千家经销商，特点千差万别，每个投资人经营的策略，经营的主体都不一样。”郭永锋说，世界在变化中发展与变化，“一切以用户为中心”是应对一切变化的锦囊。但对一汽-大众或者是大众，乃至更广范围的车企来说，他们所进行的转型正面对着强烈的不确定性，首当其冲的问题是，中国消费者是不是不喜欢这些在燃油车时代顶尖的品牌了？要如何把燃油车时代的品牌依赖嫁接到电动智能化时代？

这是所有人都面临的难题，这也是一汽大众正在努力解决的难题，但一切都还需要时间来验证。“现在远不是棋至中盘，这才刚刚落子。”一位分析人士对飞灵汽车指出。

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