企业软件创业漫谈(19)-绩效面谈之道(上)

门闩拨开，一窝锋利的光

剖开了庭院。从那扇矮门外

他们弓身进入如蜜的走廊，

然后直接穿过那道黑暗之墙。

水坑、鹅卵石、窗框和门阶

稳稳置于一堵光亮中。

直到她再次超越她的影子跨步进来

并取消她背后的一切事物。

--谢默斯-希尼（1939-2013）

01

团队成长快，不少同事走上了管理岗位，开始做一些过去没做过的事情，自然也会碰到不少让人头疼的新问题。为帮助大家更好适应新岗位，提升管理能力，我们开了个学习班，定期用周末时间组织学习。

说是学习班，其实不少课程并没有所谓老师，不过是大家就一个课题做分享和讨论，有人提出问题，有人分享经验，有人提供思路，一起摸着石头过河地学习管理。虽然有点儿土，但因为大多是针对实际问题的讨论和思考，对工作还是挺有帮助。

上周末的学习班，一起讨论了这么一个课题：如何做好绩效面谈。

02

我们是要求按季度要做绩效面谈的，但过去执行得并不好，做得差的，有的甚至一年才谈一回，因为要按照年度考评结果发奖金和调整薪资，不谈不行。

即便如此，也有管理者觉得绩效面谈这件事很烦，属于“要我做”而不是“我要做”的那类事情。而且，绩效面谈也是个挺麻烦的事情，要花大量时间不说，有时候还会谈出问题来，尤其是要给对方差评的时候，谈起来很痛苦，谈完了还不如不谈，甚至谈崩了的例子，也不是没有。

这次学习，也没先找绩效管理专家来讲课，而是让同学们每人分享一个成功例子和一个失败例子，再针对性地做些展开讨论。一场案例分享和讨论下来，大家都有所得，有术，有道。就我个人来说，更关注“道”一些，也就是具体技巧背后一些基本认识层面的收获，简单总结的话，大概是这样十六个字：

正心诚念，共解目标，以人为本，面向未来。

03

是否能做好绩效面谈，“正心诚念”是基础。

有的管理者，把绩效面谈当作一场对面谈对象工作的点评，更有甚者，看作是通知对方绩效评分结果的一个不得不走的形式。和给好评的员工谈很轻松，碰到给差评的员工，还要准备好打一场说服对方接受结果的战争，有时候，战斗力不强的领导，甚至会在这样的战争中败下阵来。

全错。

作为管理者，要秉持这样一份“正心诚念”：

绩效面谈的目的，是为了帮助团队成员成功和成长。

04

同在一个团队，管理者和团队成员平常自然会有很多交流，但大多数交流是事务性的，来一事论一事。很少会专门花整段的时间，完全从员工个人总结和计划的角度来做专题讨论的，而这样的讨论，对员工的发展和提升却非常关键，对团队的打造和组织目标的达成也非常重要。

绩效面谈，是要通过一种组织强制式的方式，确保这一常常被大量紧急繁琐的日常事务淹没的重要不紧急的事项能得以周期性地发生。

但可惜的是，一谈到绩效面谈，往往大家都把它当作绩效考评的过程手段，却忽略了绩效考评其实也只是手段而已。帮助员工成功和成长，并带来组织的成功和成长，才是最终的目的。

初心错了，随之而来就自然是一系列的错误理解和动作变形。

05

“共解目标”。成功与否，是相对目标而言的，要能帮助团队成员成功，就需要双方对目标本身能达成共识，有共同理解，最好个人目标是在理解组织目标和个人能力、定位的基础上与团队成员共同求解的。

说到绩效，往往就会说起KPI。KPI的设定和考核，是企业战略目标落地的方法手段，把组织的目标量化分解到团队、个人身上，从而确保组织目标的达成。

每个正常的员工，都是希望为团队为企业做贡献的，谁也不愿意做无意义无价值的事情。要设定个人的目标，一定要让团队成员理解团队的目标和组织的目标，并能明白个人目标对于团队达成目标的意义，假如有KPI，也要确保个人能理解KPI和团队目标的关系，否则KPI就不过是个计数器而已。

06

有个故事，相信大家都听过：

智者路过一个烈日下的工地，所有人都在汗流浃背地搬砖。

智者问第一个人在干什么，他没好气地回答：“我在搬砖。”

智者问第二个人，他态度平和地说：“我在砌墙。”

智者问第三个人的时候，那人脸上充满光彩，骄傲地说：“我在盖一座伟大的教堂。”

07

作为团队的带头人，当然希望团队中每个人都能像第三个人一样想。那么，问题是，我们究竟该做些什么才能达成这一目标呢？

把愿景和战略用精美的PPT画出来，用大字印出来贴在墙上甚至每个人的胸上，大会小会上反复念经，有些用，但还是不够。能把每个团队成员的目标和组织的愿景关联起来，让每个人明白实现自己的目标对实现组织目标的作用和意义所在，才是远景落地的关键一环。

一次次的绩效面谈，正是一个个打造此环的关键时刻。