研发项目管理模式

1.流程化管理。任何业务活动都有明确的结构化流程来指导，如产品规划，产品开发，供应链等业务活动。产品研发流程分六个阶段，分别是概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段、生命周期管理阶段。首先建立产品开发流程的袖珍卡，袖珍卡是一个产品开发战略图，给人一个产品开发的全貌，卡片可以放在口袋里随时可以拿出来学习。其次，公司产品研发项目是项目团队成员按照公司定义的流程来完成项目目标，针对流程图中的每项活动描述、项目文档，制作文档模板。

2.对产品开发项目实施“端到端”的管理。

如果对产品开发没有实施“端到端”的管理，会出现许多问题，如有个 企业的产品开发完成了，要去销售了才发现注册工作还没有做，还有一些系列产品开发是串行的，一个部门传递至另一个部门，各个部门保证部门利益最大化，而导致产品开发项目进展延迟。做产品开发项目要从市场中来，最终通过项目活动满足市场需要。为了完成最终的产品开发目标，需要市场人员的参与(提供产品需求定义，制定产品宣传方案和实施等)、销售部门参与(销售预测及销售渠道建立等)、注册部门参与(注册方案制定及实施)、技术部门参与(产品技术实现及目标成本达成等)、制造部门参与(产品试制及生产测试设备开发等)等等，只有各部门参与了，才是完成了产品开发的任务。为了完成产品开发项目“端到端”目标，因此产品开发项目团队成员是跨功能部门组成的，项目经理是这个团队的领导。

3.建立跨部门的项目管理模式。

将产品开发任务按照职能分配到各个职能体系，明确产品开发项目经理或指定一个协调人负责。团队成员分为核心组和外围组，分别来自于市场、销售、财务、质量、研发，制造、采购、技术服务等部门，在项目负责人的带领下共同完成企业下达的产品开发目标。

公司产品开发项目团队采用矩阵式的管理模式，在矩阵管理模式下，团队成员具有考核的权利，在考核周期，将核心组成员的考核意见汇总到职能部门经理处，由职能部门经理统一给出项目成员的最终考核结果。

4.将研发项目按不同业务类型进行分类管理。

将研发项目重点分为产品预研、产品开发、技术预研、技术开发共四大类。将研发项目分类是为了考核的需要，针对预研项目而言，由于预研项目风险大，结果难以预知，因此对进度、结果考核的权重要小一些，而对于开发项目而言，由于进度、结果可以预知，质量可以控制，因此针对开发项目进度、质量，财务往往成为考核的目标，另外，不同类型的项目对人力资源需求不同，对预研项目，技术倾向明显，往往是技术水平高的人进行预研工作，而开发人员往往工程化倾向明显。

5.依靠过程审计保证项目过程。

为保证项目团队成员按到流程做事，引入过程审计的概念，保证研发项目结果的成功。在每个产品开发项目启动阶段，公司质量部会为项目指定一个流程专家，其具体职责为:作为项目的过程引导者，培训项目团队熟悉流程和管理制度，作为过程组织者，组织技术评审，包括评审专家，撰写评审报告，独立于项目团队之外，负责过程审计，以审计项目团队成员是否按照公司规定流程来实施项目。

6.培养项目经理

专门成立了项目管理能力建设组，制定了培养规划，并对项目经理的资格条件进行了规定。建立一致的项目经理管理能力标准，培训课程与平台，认证程序与平台。项目经理认证，从知识、技能、行为和素养四个方面进行认证。

7.在研发项目中技术管理和项目管理分开。

在研发团队中有两个非常重要的角色，一个是项目经理，一个是系统工程师。产品研发团队的项目经理，类似于一个新成立公司的首席执行官，项目经理全面负责新产品的成功开发，组织项目开发团队，对团队的结果负责，并代表整个团队在产品开发合同上签字。系统工程师监视整个产品的开发过程，以确保开发过程一直是满足预先规定的产品需求和规格。系统工程师开发产品的总体构架，并推动产品集成测试策略和计划的实施。

因此，在研发项目中，项目经理更象是管理专家，协调各个部门与角色的关系，而系统工程师更像是技术专家。