前微软 Windows 总裁：“工作”这事，要有大变化了（一）
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编者按：多年以后，回顾2020，你会想起原来现在的常态并不是2020年以前的常态。疫情让大家的工作生活方式都发生了改变，随着情况逐渐走向稳定，有的人认为因为疫情而暂时做出的改变会逐渐让位给旧常态。但前微软Windows事业部总裁Steven Sinofsky认为，我们再也回不到过去了，未来的工作会发生巨大变化，企业和个人都要对这样的未来做好准备。原文发表在Medium上，标题是：Creating the Future of Work。篇幅关系，我们分四部分刊出，此为第一部分。
划重点：
现代企业的机制是二战结束后形成的，跟规模与执行有关
但软件与技术对企业的作用越来越大，是创新和运营的主要来源，会限制和增强企业
在工作场所，疫情带来的最大变化是技术的角色从支撑走到中心
企业的瀑布流终结了
未来的工作会是什么样的？多亏有了技术，我们回归新常态的速度比大多数人预期的都要快。一切还会会回到 18 个月前的那种正常状态吗？我们已经学会了一种全新的，经过改进的做事方式，而且看起来还行，目前看来我们已经不大可能回到从前了。虽然我们正在就远程办公以及未来几个月的众多其他细节展开激烈辩论，但更大的机会的前面。疫情过后的世界会为我们的的重新思考提供动力和工具——企业的内涵，更广泛的创新、工作的结构以及个人如何为工作做出贡献，这些都值得重新思考。
我们之前讨论过二战后企业演变的相似性，勾勒出这一机会的背景。二战结束后，随着新鲜血液的涌入以及为了夺取胜利而获得的技能，现代美国企业诞生了。这种企业正是以带来胜利的那种文化为蓝本的。而从大规模的总部到战略规划再到分级管理，这种文化的象征是战前播下的种子，但事实证明，这种成功只有在能够大规模执行和完成任务下才有可能。
大规模完成任务正是我们所需要的。为此，要建立并管理工厂，把商品分销到世界各地，同时管理好数千人的团队。制作更多的工具。接下来那50 年的商业史，就是不断完善这些流程，直至成为商业正典。这些高度优化的流程是为了扩充和改进那个时代的发明，降低成本，扩大分销。从汽车到微处理器，再到汉堡包，公司结构和流程以及成功的衡量标准都跟规模与执行相关。中心化的做法最适合执行，而创新则发生在从亚洲到硅谷的部分地方。
软件，然后是互联网，对企业的整体工作起到了支撑作用。这些是要应用的工具，往往是辅助用或安排在地下室的位置。即便在个人电脑以及随后的手机进入桌面，然后后到达大多数员工人手一台的地步，但无论工作性质如何，公司的结构、组织和流程还是20 世纪的真实写照。
但现在不一样了，软件以及更广泛的技术，它们所扮演的角色对公司的运营内容和方式以及公司在市场上提供的产品已经变得至关重要。软件定义企业，就像制造业定义了战后的企业那样。当然，东西的制造、提取以及在全球范围内的运输仍然非常困难，但所有这些企业现在都受到软件的影响，软件是创新和运营的主要来源，会限制和增强企业。现在每一个企业都是软件企业。这一天终于到来了。
这个问题的答案不是小改，而是大改。
然而，我们的运作仍一如既往。事实上，很多公司都在用回归正常的速度来审视后疫情时代。但就像我们开始听到的那样，很多人现在对回去上班，或者整天待在会议室，甚至花了 24 小时出差只为参加一小时的会议已经没那么焦虑了。我们已经看到了有更好的工作方式。
答案不是小改，而是大改。不管我们愿不愿承认，企业本身正在被颠覆。而且这并不像听起来那么的疯狂。半个世纪以来，标准的作业程序，尽管经过了若干轮的“精益瘦身”或“重新发明”，但几乎没有发生任何变化。然后就像历史所展现的那样，东西的改变一般都是先是潜移默化，然后突然就天翻地覆。
我们都开始听见朋友、同事或员工说，工作的下一步会怎样还不确定。大家正在对工作、职业以及职业关系进行广泛的重新评估。这不仅在意料之中，因为疫情一直（并且仍然）是一种痛苦经历，同时也为每个人提供了一个独特的机会来寻找自己的答案。不管一个人是遭受了直接损失、个人疾病、孤独，还是太过拥挤、工作太多或者太少、面临家庭的挑战或任何其他的环境压力，从严格意义上来讲，这些都构成了严重的创伤。从这样的事件中恢复永远也恢复不到以前的状态，从某种程度来说，一切会有所不同。
指望个人和团队把过去一年当作一次简单的异常然后回归正常，这样的期望太高了。我们当中大多数人都听说过或感受到回归办公秩序的阻力，哪怕是在生产力提高的情况下也是如此。可以肯定的是，怀念上班的种种的人数似乎一样多。毫无疑问，很多老板和高管都怀念在办公室指点江山的感觉，可以说重返工作的议程就是由高层推动的。但他们是不是把做过的改变和调整看作是更加临时性的东西？重要的是，它有没有给回归所需的重置提供机会？没有。
在工作场所，最大的变化是技术的角色从支撑走到中心。这不仅仅是说消息传递变得更重要或视频会议能用了，而且大家很快意识到这些其实可以很出色。下一步是吸取这些战术性的经验教训，然后更广泛地应用到公司架构和运营方式上。
在接下来的几个月的时间里，会有很多人声称自己会提供最好的解决方案，来管理回归旧常态以及采取一些新办法，来安抚那些想要更多的人之间的紧张关系。有的企业想尽量尽快恢复到疫情之前的世界。有的则会大胆尝试，希望找到一种折衷的办法，比如混合的工作环境或设置双总部等等。对于未来，大量的初创企业和新公司都在采用更加积极的办法，设置完全分布式的团队。这些不是解决方案，而是策略。做出一项改变或一种妥协并不能让人从重大创伤中恢复过来。
虽然针对特定策略做出近期努力是需要的，但我想从更长远的角度去看待工作以及企业会如何改变。如果说以下内容可以作为战略或者操作指南那我就是骗子。但与此同时，颠覆的教训应该对我们造成影响。如果用具体战术或敲敲打打来应对巨大冲击或重要的新洞察，那你就等着被颠覆吧，这已经被历史证明了。要想思考未来，必须着眼长远，形成新的世界观。有一件事我们是知道的，那些相信除了那一件事之外一切都会恢复正常的，或者相信我们会做一直在做的事只是多出了这一步的，会是那些最终被颠覆的。历史就是这么发展的。这就是教训。
有些人用视频通话来模拟员工会议，或仍继续每周的例会，好像自己依然很有效率似的，这是一种几乎拟物化的工作方式。但慢慢地，这些做法的有效性和使用情况都下降了。正是这些经验告诉我们，也许实质并不是工具问题，而是它们的效用早已过时。企业完全是在自动驾驶。
从最广泛的意义而言，未来几年就是做实验的，但我不喜欢这个词，因为实验给人感觉太过轻描淡写和短暂。曾几何时，“给营销主管买台 PC”之类就是我所说的那种实验。我说的不是字面意义的 A/B 测试，而是一种另类的工作模式——是新东西，你得用曾经倾注在现有流程上的那种努力和热情去尝试。它的唯一实验性是众多不同的公司会同时尝试很多不同的方法。随着时间的推移，随着人员在公司之间流动，随着公司的兴衰起落，会建立其新的规范和做法。但永远都不会有某些人所希望的那种规范性——商业和管理是社会科学，每一种解决方案都会有大量的背景需要考虑，很难适用其他情况。
鉴于预测未来最简单的办法就是发明未来，因此我想提供软件定义的企业会如何建构和运营的看法，通过这样来探索了解我们现在所知道的会怎么影响企业。我们会从整个公司的视角（CEO 的视角）、团队的视角（经理的视角）以及个人的视角（以我为中心的视角）来看待这个问题。以下就是正在进行和需要进行的实验，这些实验会让我们获得一种新模式。
公司——企业瀑布流的终结
随着公司在战争中崛起，最大的运营变化是集中化和制定战略。战争的经验教训应用到公司是定义对手，制定战略与计划，然后执行。整个模型就是定义了一种瀑布流——集中化的活动（集团化作战）。如果你想到了塔夫特（Tufte）那本书的封面以及拿破仑行军图的话，那你基本上就已经掌握了最成功的现代公司的整个战略规划和运营过程。
集中化是大规模执行已知计划的最佳方法。它需要把 IQ 集中到一个地方，然后让这群专家发挥IQ优势，制订计划、开发突发事件以及异常处理的工具。组织的触角或者分支机构则执行这些计划，上报结果从而在公司层面进行分析。在一个财年之内，他们会制定计划，向组织推行，并更新执行。多年来，这一流程变得迭代性更强，并纳入了来自更广泛组织的输入，但不管经过了多少反馈或工作分配，整个公司都要受到这个周期或工作流程的支配。这就是现代企业的瀑布流。
这就是为什么大公司的创新这么难的原因——不管创新是什么，它都被公司本身这个更大实体的瀑布流所捕获。
自从互联网兴起以来，我们已经看到了渐进但明确的尝试，去“授权”公司的某些部分“做对的事”，好去“创新”或“发展”。尽管所有这些都是必要的，意图是好的，但它们及其同类都被一家经营良好的公司的结构和定义所迷惑。预算、战略、定位、定价、销售……这样的瀑布流过程重重包围着每一次的突破尝试。对此大家早已众所周知，甚至几乎都已经疲了，我的意思是说大家都已经筋疲力尽了。每个人都目睹过有能力的团队被压垮，大公司内部的初创企业来去匆匆，或者突破的努力根本就是被吸收和遗忘掉。我们太了解这些问题了。这就是为什么大公司的创新会如此困难——不管创新是什么，它都被公司本身这个更大实体的瀑布流所捕获。
没法一边连续几个小时坐在房间里然后，讨论出一项策略，一边又需要执行，这一点表明，其实就算没有强大的集中化，策略（恕我词穷）也是可以做出来的。一家又一家的公司已经想出了该怎么做，如何去交付。Line的那帮人想出了跟客户合作的新方式。面向一切的视频、电子邮件、聊天解决方案纷纷出现。全新的产品和方法得以实现，并受到琢磨不透他们是怎么做到的高管们的称赞。必要性已经证明这是可行的。下一步就是运营化。
这种对公司战略运营意义的全面改造是初创公司已经在做的事情的基石。这就是为什么当一家初创企业胜出时，往往会以牺牲既有者为代价。既有企业也展现出了初创企业的那种灵活性和敏捷性，这是我们总结出来的过去一年的一个重要经验教训，而扩大这种做法的规模让它真正常态化是决定性的改变。
译者：boxi
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