思维方式一旦改变，本质问题迎刃而解

稻盛和夫先生把自己的一切经营成果，都归结于利他之心。

心，不是迷信，也不是玄学，客观来讲，心指的就是思维方式。

“人生的一切都是人自己内心的投射。”一个有着正向思维方式、心态积极、向上进取的人，才会对世界与他人更加充满善意，而对他人心怀善意，他人才会反过来回报你。这是个不断的“给予——收获——给予”的过程。

在这个过程中，每个人都获得成长、幸福，企业经营者也得以使公司业绩增长、团队齐心合力。

这样的思维方式，管理者如何把它切实贯彻到日常的管理决策行为当中？为此，笔记侠采访了北京盛和利他策划咨询有限公司董事长曹寓刚。

三观不正的企业，可能会短时间内迅速成功，但这种成功绝对无法长期维持，只懂赚快钱的企业，会倒下得更快。

下文中，曹寓刚老师将讲述稻盛和夫先生思维方式的本质与它对企业经营的重要性，让管理者对稻盛哲学拥有一个更加高屋建瓴的认知。

一、商业的逻辑：

利他主义，唤来长期价值

中国企业现在面临一个困境：一方面，企业家在观念上开始认同提高员工幸福度的重要性；另一方面，他们想在企业经营中实践这一点却非常困难。

这个困境，和商业逻辑有关。

中国企业的商业逻辑，基本上都是从西方传过来的。

但日本不一样。

然而，稻盛和夫先生却提出了一个新的思维逻辑，而且他自己实践得也非常好，这个逻辑就是——利他自利。

利他自利就是把利己及人的因果关系倒过来，把利他放在第一位，把自利放在第二位。

当然，西方的思维逻辑也非常有用，很有建设性，整个现代文明都是依靠这个逻辑建立起来的，包括西方的社会制度设计、经济制度设计、企业管理制度设计。所以，西方讲得更多的是科学化管理。

西方制度是通过多元对立来取得平衡的。比如，在企业管理中，管理层和工会会发生斗争，也就是劳资双方的博弈，而且管理层内部也有争斗，内耗极大。

最早追溯到古希腊的缘起，那个时候就有这个问题，雅典城邦有8万市民，他们个个拥有公民权、投票权，享受所谓的民主，但是他们需要20多万名奴隶来服务自己，而奴隶是没有任何公民权的。

所以，这套多元对抗的制度，需要依靠大量的外源性输入来支撑自己，内生力量较弱。

稻盛和夫先生提出的利他自利，是依靠内部力量，以多元协调来求得平衡。

也就是说，劳资双方不是对立的，双方都为了同一个目标而努力，那就是——实现全体员工的幸福（老板也是全体员工的一员，老板是特殊的员工）。

在稻盛和夫先生的公司里，管理制度、组织架构、工具方法等等，全都是为了实现这个目标服务的。而实现目标的具体方法，就是让每个员工都践行利他哲学，按照利他哲学的思路去面对工作和生活。

以利他哲学为基础的这套体系，内耗非常小，更容易凝聚大家的力量。

在东方国家中，从文化土壤来讲，中国是比较适合这套思维逻辑的，所以很多中国企业都非常接受稻盛哲学。

不过，中国企业现在的课题，不在于接不接受这个思维逻辑，而在于如何具体实施。

稻盛哲学讲的到底是什么？实际上就是思维逻辑的升维。从“利己及人”的思维模式升维到“利他自利”的思维模式。

稻盛和夫先生还把稻盛哲学与阿米巴经营做了明确的对应，阿米巴的组织形式、组织方法、组织能力的调动，都是跟稻盛哲学紧密联系的，所以导入阿米巴的组织，业绩能飞速提升。

稻盛和夫先生说：“我确信不管什么企业，只要能够导入阿米巴经营，并正确地让其发挥功效，就能像日本航空一样迅速地改善业绩。”

日本航空改善业绩的速度有目共睹，也是人类经营史上的奇迹。

事实上，人类文明的进步，就是思维模式的不断升维，宇宙观的不断升维，价值观的不断升维。所以思维模式的转变，也会给企业带来巨大的改变。

表面上看，稻盛和夫先生的方法好像没有什么特别，但是方法背后的哲学指向性不一样。

西方的方法都指向自利，企业想方设法让员工提高生产力，就是为了经营者或管理层获利。

与此不同的是，同样是想方设法提高生产力，稻盛和夫先生首先考虑的反而是——这个事情到底对不对？对员工是不是真的好？我如何让员工在积极的状态下提高生产力？我如何激发员工的创意（基于利他的创意，而不是基于贪婪的创意）？

这样一来，员工工作得也很开心，会觉得工作就是为自己创造幸福，企业和员工的利益也就一致了。

当然，实践这个思维逻辑，对领导者的要求是比较高的，领导者要慢慢放下那些为自己考虑的想法。

奇妙的是，当你放下的时候，当初那些你想要的东西、你拼命追求却求不到的东西，很快就全都向你涌来了——业绩快速增长，员工凝聚力增强，企业的发展速度提升。这些是我亲眼见到的事情。

我的公司做过一个案例，广西一家干了26年的口腔诊所，还有几家分院，最高年利润600万元。

2018年5月，老板找到我们时，已经焦头烂额了。企业内部管理一塌糊涂，由于是家族企业，企业里出现家族内斗，他苦于找不到好的管理方法，个人健康也出了严重的问题。

这位老板奋斗了半辈子，就是为了能够真正做点事情，可好不容易干到这个程度，结果由于管理问题，大家闹得都不愉快。

后来，他开始读稻盛和夫先生的书，一边保持良好心态，一边通过学习稻盛哲学，产生了信念。

我的搭档帮他的企业导入了阿米巴经营，从一开始就明确了新的使命、愿景、价值观，就是要实现全体员工的幸福。随后，组织架构、战略、制度、流程和方法，全部重新梳理，这套体系的指向性，必须符合实现全体员工幸福的目标。

每设计一个机制，这位老板都要问自己，这样做能不能让全体员工幸福。

所以，当他下定决心改掉旧有的坏制度时，也就意味着他往前走了一步，开始真正谋求全体员工的幸福。

企业想实现成长发展，就一定要取得客户的满意，因为钱是从客户那里赚来的，任何短期行为都会导致客户的大量流失。

从2018年5月导入阿米巴经营后，不到8个月，这家口腔诊所就创造了经营25年来的最高利润，将近1300万元。

2019年，我们又先后为他的企业导入了第二阶段、第三阶段，企业利润超2000万元。通过这三个阶段，我们把他的企业送入了正确的轨道——利他自利。

以前他的诊所，很多医生都离职了，员工们都人心浮动，巴不得早点下班，不想待在那样的工作环境里面；现在，很多离职的医生都回来了，离职率降到了0，医生们工作时真的付出了不亚于任何人的努力，客户满意度也非常高。

老板在工作中率先垂范，并做出承诺，愿意给大家各种福利基金；员工的收入也增长得很快，甚至有员工怀孕了也不休息，生病了也不休息，自发地“996”工作。

——前段时间大家争论996，而在稻盛哲学看来，老板去要求员工996，是一件很愚蠢的行为，因为这件事不是老板提出要求了，员工就能做好的。

稻盛和夫先生在公司里从不提倡无意义的加班，真正的加班是创造价值的加班，假如员工人在，但心不在，加班的时候磨洋功，创造不了价值，还浪费水、浪费电，那要他加班有什么用呢。

最后，通过方法论的改变，我们需要让企业家接受的是利他哲学这一价值观。也就是说，企业不是为了经营者个人而存在，而是为了全体员工而存在。

经营者个人就是一名特殊的员工，追求全体员工的幸福，当然也包括经营者自己的幸福。

而且，当经营者接受了利他哲学之后，方法论也跟上，那么即使你不去刻意竞争，也能做到对竞争对手的降维打击。

因为你的思维逻辑升维了，你的企业形成了强大的凝聚力，客户会向你靠拢，人才会向你靠拢，资金会向你靠拢，各项资源都会向你靠拢。

三、利他，就是主动为他人创造价值

经营者要意识到，你自己有时候也是很自私的，但是，当你自己带头反省后，你就能带动大家一起反省，极大地改善企业内部的关系。

实际上，人接受利他哲学之后的一个非常重要的变化，就是人际关系的改变。因为思维方式发生改变后，它是永远跟着你走的，你在企业里能这样做，你回到家里也能这样做。

从利己的思维方式，提升到利他的思维方式，这需要过程。

一开始，你可能是为了利己，不得不利他；但当你在利他的实践过程中，感受到利他的乐趣，甚至会变得忘我。

随后，家庭关系也改变了、收入也提升了、企业里的人际关系也改善了。

一旦进入利他的思维模型，你就会发现，利他是符合商业规律的。

整个商业社会的构成，底层逻辑就是利他自利。在商业社会中，想要获得物质报酬，你就一定要为客户创造价值感。

因为现在很多人，是被动为客户创造价值——心里想着“我不想为别人创造价值”“我太懒了”“我只想为了自己”“我觉得太麻烦，但是没有办法，我不得不去创造”，所以这些人的活力没有被完全激发出来。

一个人如果主动地为他人创造价值，他的活力就很强，身边的氛围也就一下子改变了。

稻盛和夫先生反反复复在讨论一个问题——人的本质是什么？

西方认为人性本恶，而东方认为人性本善，稻盛和夫先生也认为人性本善：

他觉得人的本质当中有本能和欲望，但更根本的层次是真我、是善，善是可以帮助人去克服本能和欲望的。

四、利他，就是管理者以身作则，

并让员工找到个人价值

所有企业经营问题，最后都是人心问题。稻盛和夫先生一直这样认为。

不改变内心的思维方式，而只解决现象问题，那么问题就会解决了一个又来一个，甚至还带来大量的其它问题。

给员工更多的钱和福利，这样就是“利他”，这绝对是一个错误的理解。

三观不正，企业就会倒得很快。

员工正当的物质需求，老板当然要满足，而且在大多数情况下，要想尽办法用正确的方法去帮助他们提升收入。但精神需求也必须同步发展。

满足员工的物质需求没有错，但是老板不能人为地刺激员工的欲望。

欲望虽然也能带来力量，但这力量很短暂。

当你顺风顺水的时候，欲望可以帮你努力工作，可是当你遇到障碍时，人趋利避害的本能就会发挥作用，这个时候，欲望的驱动力就会下降。

所以，想用欲望去克服重重困难是很难的。

用利他的精神去克服重重困难，这才是正确的道路。但这一定是靠精神的转变引起的，而不是靠物质刺激引起的。

说白了，利己的根源就在自己身上。如果管理者自身利己，员工也利己，这就是恶性循环。

企业家成立自己的企业，有各种因缘，可能是因为自己脑子很聪明，或是很会营销，或是很有技术，但是，企业要正常运作、要长期发展、要基业长青，是要靠理念和思想的，不是靠几个新产品、新方法就能基业长青。

日本能有25000多家百年企业，就是因为日本企业的整体思维方式是追求长远的。中国企业只要进入了这种良性循环，很多问题就都不成问题了。

以前有客户问我，员工在外面背着我开公司，应该怎么处理？

我说，这个问题不能在现象层面上解决，要用稻盛哲学，从本质上、从员工的心灵层面解决问题。

稻盛和夫先生经营任何企业都是一样，先强调领导者要怎么做人，然后谈企业要树立什么样的大义名分（价值观），应该怎么落地。

确定了这些，企业发展、产品创新、管理提升、不良率降低等等目标，就全都实现了。员工在外面搞飞单这种事，也不存在了。

让员工看得到未来，让员工在企业里能得到自己想要的，他就不会做偷偷摸摸的事。其实，员工心里也很痛苦的，自己在跟企业争利，利用企业的资源，明明老板那么信任自己。

当老板身体力行，用哲学的实践把员工从自利的桎梏中解放出来时，员工的生产力、创造力都能得到巨大提升。

当下，有些员工抱怨老板压榨自己，认为自己劳动所得的报酬太少，这到底是不是贪婪的表现？

事实上，每个人都有正常的物质需求，尤其是在大城市工作，人的生存压力会更大，所以仅从表面上看，很难判断员工到底是贪婪，还是出于正常需求。

对于管理者来说，员工是否想要更多的钱，这不重要，重要的是，管理者如何把提升员工收入当作自己的奋斗目标，去努力实现。

哪怕现在暂时实现不了，你也要真挚地努力，不只是嘴上讲讲，而是要帮助员工构建具体的行动计划，给他资源支持，帮他实现这个目标。

员工会感受到你的用心，并且渐渐地明白努力的意义，自己也变得工作认真负责起来。

例如阿米巴经营会鼓励员工挑战自己，而且按照京瓷公司的薪酬制度，个人的收入跟职位是不挂钩的，而是另有一个“资格等级评价系统”，就是为了尽可能地调动员工积极性。

比如某位部长，工作做得不太好，老板觉得某个年轻人更适合挑战这个岗位，那么当个人薪酬跟职位不挂钩时，这位部长就不会觉得自己生存的根基被动摇，而是很容易接受调岗，公司承诺不会解雇他，他可以去找更合适自己的岗位；

对于年轻人来讲，就算被调到部长的岗位，薪酬也不会有分毫上涨，但是公司愿意给他一个挑战的机会，如果年轻人挑战成功，证明自己有实力，那么收入才会相应上升。这就是京瓷的挑战文化。

在人事考核制度上，稻盛和夫先生非常关注过程，因为他认为，结果有巨大的偶然性，但是只要你的过程走对了，就一定能带来相应的结果。但前提是，你走的过程一定要是对的。

所以，即使某个员工的工作结果很好，但如果他的过程不对，稻盛和夫先生也不认可这个员工。

和西方管理不同，稻盛哲学是过程导向，把人的工作过程数据化。比如销售员去跑客户，原来是一周见10位客户，最后能谈成1位，现在这个销售员如果用同样的时间，但改为一周见12位客户，再主动想办法提升转化率，这就是用数据来考核员工的主动性。

这里的哲学指向性非常明显，如果管理者明明说要追求全体员工的幸福，但最后还是用偶然性的结果来考核员工，对员工的工作过程不关心，又没帮助员工达成目标，这就会被员工理解为是在压榨。

人都有正常的生存需求，也都有欲望，欲望是不可被消灭的，这很正常，企业家要用一种同理心去看待这个问题。

企业家也有生存需求，让你白白给员工、给客户干活，你也不会干。关键在于，企业家能不能把员工的欲望引到利他的轨道上。

稻盛和夫先生说，任何战略战术的基础，都是关爱和体谅之心。关爱员工、关爱客户，企业才能有正确的战略。

否则你画了那么大的蓝图，却对员工漠不关心，那根本就是忽悠客户和股东，套取钱而已。这样的企业注定走不远。

五、利他，就是多为他人考虑一小下

有人质疑，认为稻盛和夫先生今天的成功，过度放大了个人的主观意识，而忽视了客观因素对他的成功起到的帮助。这样想的人，还是不了解稻盛哲学体系架构。

戊戌变法时，有人把西方的科学技术叫做“奇技淫巧，以悦妇人”，这跟现在很多人对稻盛哲学的误解是类似的。

他们没有理解稻盛哲学内在的逻辑，便盲目认为稻盛先生的哲学不过是成功以后说说大话，认为稻盛先生的成功是偶然的，实际上完全不是这么回事。

稻盛和夫先生在创办第二电电的时候就讲得很清楚，他说，我作为一个外行来创办第二电电，想要降低全体国民的通信费用，提升全体国民的生活质量，我为了什么？如果我作为一个外行，能够挥动令旗，最终带领大家取得成功，那我就能证明利他哲学的威力。

早先，在京瓷内部，很多技术人员对稻盛哲学也非常不理解，技术人员对稻盛和夫先生说，你说的那套东西，都是现成话，你还不是靠我们拼命努力搞研发吗。

实际上，这些技术人员拼命研发，也是由于被公司的文化所感染，但是这样的事很难被证明。

稻盛和夫先生觉得自己没法说服他们，于是他决定重新创办一家企业，全部从零开始，以一个外行人的身份，面对全新的挑战，而且不要一分钱股权，没有任何个人私利，就纯粹是想证明利他哲学的威力。结果，他创办的第二电电大获成功。

拯救日航，就更是如此。

在整个人类经营史上，你再也找不出像日航这样的案例。日航这么一家糟糕的企业，出现了史上最大亏损，濒临倒闭，舆论一片唱衰，结果稻盛和夫先生仅仅花了4个月就让日航扭亏为盈，不但重建了日航，还创造了当年全世界航空业的最高利润。

这是人类经营史上的一个奇迹，其成功的根源，就在于思维逻辑的升维。

稻盛和夫先生对于人性的洞察是极其深刻的，他的整套制度和哲学都建立在对人性的洞察之上，这也是日航起死回生的根本原因之一。

也正因为如此，我认为稻盛哲学适合所有人学习。稻盛和夫先生所有的书，都有一个非常重要的指向——实现美好人生。

想实现美好人生，就要不断地提高心性。普通人一听到“提高心性”头就大了，认为提高心性是说大话，是不管用的东西。实际上，所谓的提高心性很简单，就是你多为别人考虑一下。

大家尽量去做就好，不要期待回报，因为期待回报，就意味着动机不纯。努力地从能做的事情入手，慢慢你就会养成习惯，而且能感觉到其中的乐趣。

一个人，以自利的态度工作生活，肯定活不好这一生。

不妨尝试着去做一下利他的事情，努力地践行，看看自己的人生会不会有一些改善。实际上确实会有很大改善的。

遇到困难也是正常的，但是有利他之心，就可以克服很多困难。

人活着想不遇到困难是不可能的，人类社会就是一个激烈竞争的社会，但利他比自利具有更大的力量。

生活中我们会看到，一个为他人着想的人，人人都会喜欢他。在商业领域也是一样，你真正能够解决客户的问题，解决客户的痛点，你就有商业机会，你就能成长。

这个逻辑非常简单，一点都不难。只是因为人都有欲望，会被欲望所遮蔽，所以看不到真相。

很多人以自利的价值观、以自我中心的心态去看稻盛哲学，因此他看到的都是假象。

尾声

人的力量太渺小，

所以更需要利他的思维方式

利他，是人类发展的一个方向。

人类社会从诞生以来，发生过各种各样的问题，但是发展到今天的商业文明社会，总体来讲，人类群体间的恶性竞争在逐步缓和。这其实就是利他思维的一个呈现。

今天，商业空前发达，战争减少，全球化之后，大规模的战争几乎没有了，都是局部战争，而且规模相对较小，人道主义灾难也相对较少。

可见，商业就是一个典型的利他自利结构。

和战争不一样，商业是以利他为大前提的，你想从客户那里赚钱，就一定要提供客户需要的产品和服务；而且，商业的利他结构，又反过来推动了人类生活的和平安稳，因为生活不和平，人就没法做生意。

以前，人类是靠掠夺、侵占来争夺生存资源的，但今天，基于商业的发展，每个人都要从团队合作、研发产品、提供服务等事情中，去创造价值。

人类今天的能力已经空前强大了，所以如果我们不接受利他思维，而是以自利的思维，以侵害对方利益来获取自己利益的思维去生活，那么，整个世界都会充满不稳定的因素。

利他，就是人类文明发展的一个大趋势。如果人类能够接受利他哲学，那么我们就会开启一个新的文明。