一年之计,在于找到对的人

又是一年的结束,也是一年的开始,每到这个时候,很多公司都会组织年终述职。

在述职中,有些公司或部门,业绩不达标,来不及彻底复盘,就又开始着手公司级、部门级、个人级的目标规划,不少更是先签完来年的绩效责任书,再言其他。

然而,大量教训已一再证明:只有条分缕析后的大干快上,才是开局的最佳打开方式

比如,针对述职中未达成的目标,应先找出差距并分析原因,究竟是方向OK、能力不OK,还是能力OK、方向不OK,抑或是方向和能力都OK,业绩制定不合理。

而如果方向和目标都没问题,那么就可以断定问题出在人身上

在一年之计,如何做好组织架构和人才的盘点,通过选人、识人、用人,把合适的人放在合适的位置,才能避免悲剧重演,继而成为被同行效仿的龙头。

一、排队形

公司发展,0到1这个阶段,靠的就是创始人,正所谓老板强则企业强。

从1亿到10亿,则必须依靠一支能征善战的管理团队,唯有此,业务才能风生水起。

深处这一阶段的公司,倘若组织和干部能力与业务的发展不相匹配,则会陷入“进五步,退四步半”的成长怪圈。

因此,人才梯队的建设,首先要做的就是人岗匹配,需要先解决错位或缺位的问题。

一位民营集团公司的董事长招来一名前国有企业的总经理。

众所周知,民营企业快速灵活的应变机制与国有企业求稳的管理机制迥然不同。

市场风云变幻,需要变化在变化之前,本来应该通过各种灵活的方式,不断孵化新业务,但这位前国企高管履新后,第一把火就宣布大小事全部上会,而且会开完,决策却仍旧没有定论;第二把火就是开启全面预算制度,在此之前,该民营企业的业务负责人甚至连预算为何也不清楚,无奈上有政策,只能通过“弄虚作假”蒙混过关。

企业尚处小步快跑阶段,就被强行关进一个铁笼子,结果可想而知。

所以管理不是追求完美,管理的更高境界是当下在这座山上,就唱这座山上的歌。目前,企业是什么体量,最适合这块业务的打法是什么,一家初创公司,总想步BAT的后尘,注定难有作为。

3年时间里,这名空降高管在新旧业务上均无突破,最终业绩不升反降,令新东家相当不满。

后来,在第三方机构的帮助下,双方通过沟通协商,找到了最终解决方案。

自此,这名高管只分管该企业的传统业务,这一板块在野蛮生长后,已经具备了规模效应,也需要更多规范化的经营手段。

各归各位,双方释然,又经过2年的彼此适应与考验,企业感到人超所值,空降高管也不用再为不擅长的新业务而殚精竭虑,重拾自信后,激发出强大的斗志,全情投入进每天的经营管理中。

与错位相对,企业缺位的问题更加普遍

在前华为全球招聘负责人、百森创始人冉涛接触的一家企业中,老板直接冲上去做了经理,投入巨大精力后,既有业务虽然日臻完善,但创新业务却始终止步不前。

做不出新业务,该企业转而谋求并购新项目,结果也亏得一塌糊涂,皆因干部中没有能人

与冉涛交流的另一家企业负责人更是在例会上直言不讳地说:近期,我之所以频繁走南闯北,拜访客户,根本原因还是公司无人可用

企业要成长,除了一把手要不断升级,更上一层楼,还要做好干部的“补位”工作。

冉涛首创的445模型,第一个“4”,便是将企业管理划分为四层站位(管理职级):

决策层,负责制定战略; 

总监层,负责战略执行;

经理层,负责业务运营;

主管层,负责业务实操。

每名职级管理者皆有所对应的职责。

如果决策层缺位,组织就会群龙无首,业务注定难以做大做强;总监层缺位,战略无法拆解成目标、关键任务和联动协同,蓝图再振奋人心、创新再好、变革再强也无人可落;经理层缺位,即使把握住机会,却不能做好团队和高效体系建设,单一模块的业务照样无法批量复制;主管层缺位,企业极易赢在格局,却会因实操能力太差而输在细节。

在冉涛的公司百森对4000多名管理者的测评中,站位正确者不足5%

队形都没有排好,就急于参加战斗,结果肯定不达预期

2020年初,王兴在内部发起阅读一本名为《领导梯队》的书籍,借此启动“领导梯队培养计划”,目的就是为了打造一支更所向披靡的铁军团队。

二、找对人

战队搭建完毕,接下来就到了任用人才的环节,真正实现让能力配得上职责,构筑起企业自己的胜任力模型

4层站位(管理职级),清晰勾勒出一幅干部进阶的画像。

冉涛说:“当你还处于主管层时,你的任务就是把事情搞定,在单一模块做到任务的落地和执行,拿到结果。华为内部一直讲,板凳要坐10年冷。”

“有了基本功,就要突破技术单点,进行通盘考虑,以一个manager的视角施行全面管理。”

“做好了,继续往上走,面对一个全新的业务,从0开始打造,做到1,总结出规律,再指导别人一步步怎么做,这是总监层要做的事。”

“所以,如果你没有成功过,就不要去讨论战略,只有打过胜仗的人,才能成为决策管理层中的一员。人的格局、胸怀就是这样一步步成长起来的。”

“谈完4层站位,再看4项能力。”

“现在企业面临的普遍问题是战略严重不足。四项能力中的战略能力,就要求我们的干部一定要有高层视角,关注战略。站在经理层,要想总监层的战略是什么,站在总监层,要知道决策层的战略是什么,并做好战略执行。因为谈战略,都是看未来,你今天做的事,都是为未来做准备,正所谓今天的投入就是明天的收益。”

4项能力中,还有一项基本能力是人才队伍的建设

“2005年,华为内部形成了一个机制。业务过硬的干部想做总裁,必须要先成为hr负责人。”

“是否具备人才队伍建设能力是管理者和非管理者的最大区别,很多干部刚被提拔为管理者时,他不会教别人,看见下属不会干就直接上手,最后发现一个部门里,永远他最累,其他人都挺清闲。”

所以,从一个管事的人到管人的人,就需要先在不同的hr平台上历练、进阶。

管理者的能力建设显然需要长期训练,必须在实践中不断刻意练习与迭代。

如果说445模型中,4项能力是App,那么5项素质就是操作系统,它被视为一名管理者的底色和价值。

5项素质——主动性、概念思维、影响力、成就导向、坚韧性,是华为早期100位“领军人才”的共性凝结,由时任华为董事长的孙亚芳率先提出,作为华为人才的选拔标准,成为其良将如潮、人才济济的有力保障

最近,业界的一大新闻,就是余承东在分管消费者业务的基础上,又要承接华为的云业务。

“从5项素质来看,余承东至少是4个3,1个2的管理者。”

主动性3级,概念思维还和任总有点区别,但2级绝对是有的,触类旁通。”

余承东承担手机业务前,还做过两件事,其中一件是负责华为的无线业务。

在他担任华为无线产品线总裁期间,华为这一板块进入了坐二望一的时代,位列全球第二,离行业巨头爱立信仅一步之遥。

11年,余承东开始负责华为终端业务线。

“在他之前,华为的干部都没做过To C业务,说实话,确实不太擅长,但老余接管后,华为手机一度超越苹果、三星,坐上全球手机行业的头把交椅。”

从To B 到To C,余承东承接的每一项业务,都能超越机构预期,如今再到To G,再创辉煌,指日可待。

再看影响力一项,“余大嘴”的封号声名远扬。

11年,辅一任职,余承东就公开表示,说“郭总这两年身体不好,把终端都给耽误了”。

郭总何许人也,88年加入华为,跟随任正非创业,后成为任正非最信任的得力干将,华为现任轮值董事长郭平。

一石激起千层浪,但细细揣摩,如果不这么心直口快,确实难以不破不立。

“至于成就导向,3级。老余敢冒经过评估的风险,放弃为运营商定制山寨机,转而打造高端手机品牌。”

这样的断臂求生,让华为mate7以一己之力,将国产手机提升至世界高度。

“坚韧性,自然无需赘言,面对美国釜底抽薪般的绞杀,硅芯片你不让我用,我就用云芯片。”

“这样的超级战力,特别适合作为一把快刀,去解决各类难题,因此,如今,任正非又交给他一项重任,搞云去了,那么搞云和终端有什么关系呢,这两者的打通,又会是一次业界颠覆。”

2006年,华为将五项素质融入校园招聘中,创造出全球独一无二的集体面试法

通过对真实场景的模拟,不断对事实本身进行挖掘,借此评价应聘者的5项素质。

惯常的一对一面试,很难洞察一个人,而华为的集体面试,因为不能预演,面试官就占据了绝对主动。

“但集体面试中,需要一位引导员,他要能在无领导小组面试的基础上,扮演好'领导’的角色,把场给焐热,让每个活动环节转起来,这点难度非常大。”

而华为时期的冉涛,是公认的金牌引导员。

“当年我在面试官的引导课件里写得很清楚,每一步该如何进行,背后考察的是什么素质,我为什么要他做自我介绍,为什么要这么提问,都是有深刻用意的。做到无限接近现实场景,激发出真实的人性,让对方藏不住,装不了。”

有了真实场景再造,华为集体面试法的另一个关键点是提问

“为什么测评工具在国外大行其道,在中国却行不通。因为西方人有宗教信仰,宗教不许撒谎,但在中国,没有这种约束。以致,当应聘者拿到试题后,他可以讲真话,也可以讲假话,但只有讲真话,对应的测评结果才有效,那最终就落到了如何让应聘者讲真话上。”

“我们当年的集体面试,最牛的地方是什么?我们可以用一套题,连续面试10组人员。按道理来讲,每组的题目应该换一换,否则会有泄题的可能。但我设计问题的初衷压根就不看你的答案是什么,我们想考察的是应聘者的思路。所以,即使有人问出通过者闯关成功的原因,对他是否通关也没有实质性的帮助,因为前后没有规律可循。”

“后来,我们发现,这套方法,选拔新员工可以,选老板也同样适用。”

“去年我就向一家知名投资机构分享了从投资人的角度,如何选择优秀的创业者。”

从一名大客户销售,到专业战略咨询师,依靠5项素质中达到2级的概念思维,冉涛第一个提出“像做销售一样去招聘,要把候选人当成自己的客户”。

如此触类旁通,才使得3年内,他由一个“门外汉”迅速成长为华为全球招聘专家,主导了华为全球招聘体系的设计

如今又走过3年,百森已成为华为系人力资源咨询领域中最大的团队,跑赢了别人20年拿下的成果,靠的还是由445模型所选拔出的超预期人才

“当然,人才测评的方法是可以学的,还是那句话,掌握不了的方法,没用。”

三、用好人

管理的最高境界是人尽其才,如何从尖兵成长为将领,与企业相互成就、实现共赢,是每一位决策者管理路上的必修课。

“通过445人才模型,把人的问题解决了,业务结果就有了,战略也被打通了,这才是四两拨千斤,管理中最省钱、省力的方式。”

百森有关人才标准与要求的迭代,也在时刻进行

冉涛曾做过一次反向验证。

创始人中规中矩,但所选的赛道大有可为,结果3年后以平价出售股票告终,这也再一次验证,人没选对,一切努力都白费。

第一个客户在听完5项素质测评后,请冉涛对其公司员工进行评价。

历时3天,包括打扫卫生的阿姨在内,冉涛完成了对贵公司71名成员的评定。

由此得出4条结论:

第一,们只有跟单,没有销售,公司的增长前景令人堪忧

第二,公司的人数严重超标,至少有30%的工作是无用功

第三,团队存在过度激励的问题。一个组织不是因为钱给够了,它的能力就能成长

第四,公司里的人都难当大任

公司负责人听后,心服口服。

445模型就是在这样的实践中,历经不断提纯,变得越发精深。

445模型,就是要找到ceo识人、用人的底层逻辑,借此破解华为从白手起家,到营收8588亿人民币的成功秘诀。”

除去文中所记述的两项能力,4项能力另两项分别为变革能力以及高效体系构建能力

(0)

相关推荐