对于多区域多产品的企业，如何有效设置组织架构，支撑公司战略落地实现经营目标？华为的矩阵组织结构提供很好的参考。
按客户对象/区域分布建立销售系统（客户经理），按产品建立行销系统，形成矩阵覆盖的营销网络。【销售系统（客户经理）】主要职责：取得客户关系、安排接触点、传播产品信息(information)、对已经销售的产品做好服务、让顾客满意(Trust)。【产品行销部】主要职责：制造并传播信息(information)、传播产品价值(Value)。
如何保障矩阵式组织架构的先进性得到有效发挥，有以下四个方面需要重点关注：第一，考虑到成熟产品是公司的现金流，客户经理主要承担卖成熟产品的任务。他们不愿意卖新产品，又费功夫，见效又慢，产品不成熟、不稳定还会影响客户关系。于是，产品行销部承担新产品销售任务就是比较好的设计。产品行销部都是卖专项产品的，别的产品好卖跟你也无关，你只能硬着头皮去卖新产品，这就形成了一个“无依赖的压力传递”系统。但新产品也需要客户平台，产品经理要借助客户经理提供的平台和客户关系去拓展市场。第二，许多公司也看到了客户经理不愿意卖新产品、不愿意洗盐碱地的问题。他们采取新部门拓展新产品的策略，这种模式容易形成诸侯林立的“事业部制”，分散了精力，不容易集中力量办大事。华为为了避免形成一个个的诸侯，采用的方法是新产品一旦拓展成成熟产品，起量的责任就转移到分布在各个区域的客户经理手上。这样做的好处是不削弱区域销售的主导作用，面对客户始终有单纯的界面。费劲把产品拓展成熟了，行销部为什么愿意交出权力？因为这是公司的管理制度，加上人员是不断调动的，防止了“屁股决定脑袋”。任正非说要砍掉中层的屁股是有一系列的制度设计保证的。从长期看，这种制度设计对大家都是有好处的。因为我们这个行业产品生命周期比较短暂，就算你当了诸侯，也是无法持久的。通过这种制度设计，搞定了人才复用的问题，是公司和个人的一个双赢方案。第三，考虑到不同产品的销售难度，兼顾到公司战略方向的牵引。华为经常用虚拟销售额的办法鼓励新产品销售。新产品难卖，如果卖100万，算你完成了400万的销售任务，这样的政策就保证了公平性，平衡了卖新产品吃亏的问题，起到战略牵引新产品的作用。第四，有些项目成功要两个部门配合，为了防止推诿，华为经常采取“双算”的方法。有时，双算也是扶植新业务的一种实用的方法。如服务业务通常都要搭着设备去一起销售，如果单纯由设备销售部门去销售，他们会嫌麻烦把服务业务赠送给客户。而单独派队伍销售服务业务又很麻烦，不易成交，双算就成了一个较好的解决办法，因为服务经理也有销售任务，他会和设备销售经理勾兑，这个压力传递出去服务收到钱的可能性就大大增加了。
