薪酬驱动，钱在那里，动力就在那里

▲

前言:

快递行业走到今天，业务员的薪酬已经变得非常简单化，派费0.6～1元钱，散件买面单4～6元一个单号，超出部分归业务员所有，没有提成。
很多网点会发现一个有趣的现象，虽然派费与面单费已经给了业务员足够的自由度，但是，
为什么在双十一之前，年前年后仍然有大量业务员流失，逢节必乱。
更多的是平时的人员流失率要高于同行，为什么？
原因很简单，薪酬设计上的综合管理出了问题，薪酬设计上的综合管理是指整体薪酬设计，行业网点公司的竞争实质上是薪酬之间的竞争。
业务员的薪酬管理是按市场需求去因地制宜设计的，市场需求本质上是指客户容量与价格如果薪酬管理未变，意味着公司的市场薪酬管理竞争方向落伍于市场需求竞争。
薪酬设计的原理上有两个要求:控制杠杆与激励定位。
主要的目的是依据市场“质化与量化”定位后牵引业务员依据薪酬机制主动开发客户。
下面介绍业务薪酬综合管理。

PART

01

社会竞争空间
引导文：很多网点忽视了同行的薪酬管理设计，重视同行的薪酬管理并且分析同行的业务导向已经变的非常重要。
业务竞争本质上就是薪酬管理竞争，社会资源主要有二个方面，首先是整体收入的差距是人力资源竞争的优势。剩下的是“人性”开发的匹配度。
比如:中通整体工资比圆通高1000元，意味着快递从业人员就会产生从圆通低工资向高工资的中通聚集。
比如:某申通网点采用的是，业务员薪酬组成是，底薪+加班工资+基数+考核+福利=工资，尽管十分附和劳动法，但是算法含糊，导向不明。
同一地盘的韵达则很好的运用了“人的自私本性”的一面，运用了“人人当老板”的心理，采用无底薪派费阶梯式奖励记件，按区域卖面单方式，阶梯式返点。
结果是申通每天12万单，韵达则每天35万单。
评语：与同行工资持平的想法是错误的，单一的派费与面单费仍然会受派件与揽件的总量影响。
例如：顺丰的员工几乎大多数都来自于三通一达，就是因为顺丰在社会薪酬设计优势。
这就是为什么申通业务员开发业务做不过韵达，并不是工资高低，成本高低，而是附和“时代人性”的需求，讲简单了，薪酬管理主动赋能很重要。

PART

02

总工资的分布
引导文：很多网点最纠结的是依据什么来设定薪酬，实际上总工资取值按同优招工水平工资取得优势后设定。
比如:某网点同行，汇通，韵达，中通，平均5500元/月。而申通依据6500元/月水平优势设定。
剩下的是工资拆分“靶向”比例问题，如果6500元/月中的70%是派费收入，意味着业务员会着重于派件，压缩取件时间。
结果是，业务员只能取一部分散件，大部分小中大淘宝都是由“业务专员”专人开发，专人取件。
后果是，业务员运用机动性差，平时派件超压导致“双十一”期间的派件爆仓。
如果6500元/月中的60%是取件收入，意味着派件量减少，派件地盘划小，业务员人员增多，双十一压力小，市场开发业务竞争更细化。
评语：总工资分布的直接影响不仅仅是业务员的收入方式，更大的影响在于市场规模性竞争力的体现与成本导向。

尤其是薪酬分布对应工作环节要求，几乎是所有快递网点公司在业务员薪酬设计上形成了管理断层，简单的讲，业务员拿到的派费与揽件提成，几乎于整体签收率与揽收率无关，仅仅与单票未签收派费处罚与未揽收处罚有关，因此，总工资的分布与单票派费与揽收提成必须与工作环节挂钩。

PART

03

市场定位导向
引导文：首先确定是“派件”市场，还是“取件”市场。
然后才对市场进行定位导向。
市场定位导向问题在业务员的薪酬管理设计中往往是最难定义的，因为很多公司是依据同行“给多少”来定义工资，并不是以市场为出发点。
很少有网点对市场总容量“客户群”进行调查，分类，并且定位出业务员应该开发那些客户更附和取件收入与取件操作。
比如:40%优质客户。40%成本对冲客户。20%填仓客户。
业务员应该做那一层次客户，公司的市场总占比的可能性，每个业务员平均取件所得的提成，业务开发所应匹配的竞争成本。
只要是不依据市场定位，结果是，薪酬方案定了，要么与同行大打价格战。要么无件可取。要么是开发了维护不了。
评语：大多数薪酬管理设计确实维护了公司利益，也考虑了业务员收入问题，如果与市场客户群脱节，无法让业务员定位，这个公司同样会造成“说不明白”的竞争困境。
大多数正常的薪酬设计必须结合市场环境和总公司给网点公司的政策成本去设计，这样，网点公司可以根据市场上不同的客户设计一定的弹性提成方式，这样，业务员可以根据地盘上的不同客户需求与同行展开竞争。
结语:
薪酬管理中综合管理是整个公司参与市场竞争与内管模式的开局，开局好，一切都顺。
网点公司的竞争力是否强大，最终落点仍然是薪酬设计驱动的，剩下的是业务员开展业务时的销售技巧问题，因此，传统的“付出决定回报”早已经让位于“回报决定付出”理念，因为，只有让员工知道“钱在那里”，员工的动力“就会在那里”。
END
赞 (0)

相关推荐