量子分享：快递公司如何去中心化？
图：网络
文：量子资讯
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今日分享: 快递公司如何去中心化。
2019.6.25
快递还是十年前的快递吗？
最近，快递公司的业务员越来难留，以前，业务员留不住的竞争源来自于“美团与饿了么”。现在，业务员留不住的竞争来自于“代派与网约车”。原因来自于越来越麻烦的行业多通道规则处罚与复杂细致的宽范系统。
当下，业务员怕麻烦与诱惑力成正比时才会产生接受度，所以，快递公司个性化时代悄然来临，同时，快递公司去中心化时代也悄然来临。
当快递“跑腿”公司越来越像快递“网络”公司时。
当快递“包裹”公司越来越像快递“流量”公司。
当快递“服务产品”公司越来越像快递“数据信息”公司。
快递公司经营模式正从传统的中心化转向平台化。
快递物流网点公司经营中的四大中心，
成本中心。管理中心。市场中心。边际中心。
那么，快递公司怎么去中心化？
用普性的解释理解四大中心
一
去成本中心化……资源配置。
成本中心(cost center):或称费用中心(expense center)。指归集和分配费用的单位。
成本分为，会计成本，机会成本，经济成本，增量成本，沉没成本，短期成本，长期成本，平均成本等。
作为快递公司来讲，成本中心化讲的是企业独立进行资源配置，所有工作资源压力集中在企业成本上。
去成本中心化就是让工作参与者投入成本建设资源配置。
例如：某公司网点小，硬件投入成本高，业务员使用的新三轮电瓶车一年就成废铜烂铁，巴枪一年三换，更多的是无底洞式的维修费。
首先，网点公司经营过程中分清楚资产与资本投入。
◆ 资产，是企业用于从事生产经营活动以为投资者带来未来经济利益的经济资源。企业的所谓法人财产权，就是指企业对其控制的资本拥有的所有权。
◆ 资本，是企业为购置从事生产经营活动所需的资产的资金来源，是投资者对企业的投入，它为债务资本与权益资本，分别归债权人和公司所有者(股东)所有，企业对其资产不拥有所有权。
在网点公司经营过程中又分为重资产投入与轻资产投入。
重资产投是指所有的设备与工具。那么，网点公司如何轻资产去成本中心化。
第一:返租。
一般99%的网点公司都是公司准备电瓶三轮车与巴枪。包括住宿与饮食。这就导致了公司的管理风险增加与意外额外支出。
简单的讲，公司分配给业务的电瓶三轮车寿命不超过两年，巴枪正常使用不超过一年。
业务员是不会去珍惜公司的资产的。所以，网点公司必须要进行返租改革。
具体方式如下:
第一类:由业务员本人购买电瓶三轮车，比如7000元一辆，公司按三年期向业务员租赁，向业务员每月支付194元。
公司仅负责更换一组电瓶，维修费业务员自理。三年期满后三轮电瓶车归公司所有。
第二:考虑到部分业务员的经济实力，电瓶三轮车由公司统一采购，设定二年期，业务员每月向公司支付291元每月。
公司每年负责更换一组电瓶，维修费归业务员个人。二年期满后，三轮电瓶车归业务员个人。
第三:快递公司的人员流动性非常大，如果发生中途退出，剩余月份对应剩余金额进行折旧。
比如二年期，已经使用4个月，等于剩余金额5840元。既折旧972元，接收人员以4868元过户，重新进入二年期返租。
例如：某公司硬件设备全部租赁使用，把业务员岗位承包到单岗，业务员不仅自购三轮车与巴枪，而且还合租门店与小厢货。
虽然说公司把成本与利润政策给业务员放到最大，让利近三分之二，看上去公司有些吃亏。
结果是，业务量翻了三翻，公司追加资源配套成本分文未投，因为单票成本折算随业务量增长而增长，反而节约了“巴枪二年报废，三轮电瓶车三年报废，小厢货与九米六厢货十年报废，流水线8年报废”等等硬件成本投入。
评语：去成本中心化的本质是成本转移，改公司集中投入为员工分散投入。
二
去管理中心化……组织架构售。
管理中心指的是组织管理通过建立组织结构，规定职务或职位，明确责权关系等，以有效实现组织目标的过程。组织管理的具体内容是设计、建立并保持一种组织结构。
◆ 组织管理的内容有三个方面：组织设计、组织运作、组织调整 。
去管理中心化就是点对点业务功能化，讲透了就是组织架构上下级关系变成平等功能之间的纯业务关系。例如:某公司原来有五级管理架构，总裁，总监，经理，主管，组长。
上传下达，层层签字，汇报，走流程。落实一个方案也是层层讨论，领会，学习，传达，培训，最后执行。
该公司在2018年进行了改革，把管理结构改成业务结构，把运营结构改成内部外包结构，把流程结构改成相互支付费用结构，把工资结构改成利润结构。
结果是，公司从原来闭环管理转向开放式市场化竞争，组织架构从五级管理变成了两级商业契约关系，公司从五十多位管理员直接剩下“客服，财务，进港，出港，车队，派送部，招商部”七个内部外包单位，以单票收益形成相互支付机制，公司以往的“三天一小会，七天一大会”不见了，花大把时间天天沟通不见了，缺人少物处罚谁担的扯皮推卸不见了。
剩下的全是经济支关系与机制约定审核，公司简单明了。
评语：去管理中心化并非是不要管理员，更多的是让管理员形成经济体进行独立核算。
三
去市场中心化……营销销售。
市场中心化简单地说,中心化的意思,是中心决定节点。节点必须依赖中心,节点离开了中心就无法生存。
◆ 在去市场中心化系统中,任何人都是一个节点,任何人也都可以成为一个中心。任何中心都不是永久的,而是阶段性的,任何中心对节点都不具有强制性，讲透了，不再有营销管理执行中心，而是责任到单岗。
例如：某公司处于“产粮”地区，价格竞争激励，被各大快递公司视为“票仓”，不惜血本的打价格战。
该公司一真以来注重市场营销规划，营销中心强有力的依据“量化指标，利润指标”来层层考核管理员与业务员，包括每个业务员薪酬管理与每个客户都必须经财务审核，层层签发。
公司内部一直热衷于“贪污查处，人员清冼”，根本没有意识到公司的“市场中心化”已经违背了市场发展需求，也没有觉察到管理员与业务员所做所为正是面对市场竞争的应激反应。
在市场竞争二年下来，该公司业务仅占同行的三分之一。
该公司痛定思痛，直接把成本与利润解析成费用机制，把绩效考核改成政策返点，与其每天去抓业务员搞灰色收入，不如直接把业务员用加盟制形成“窗口化”。
结果是，同行的黄牛变成了“外挂业务员”，由绩效质量竞争转向量化效能竞争，让业务员人人成为独立中心。
评语：去市场中心化的本质是把成本与利润平台化，释放员工的自主参与市场竞争的经济观念。
四
去边际中心化……绩效损益。
边际分析法是企业管理最基本的分析方法之一，边际量的一般含义是表示一单位的自变量的变化量所引起的因变量的变化量。
边际收益是指增加一单位产品的销售所增加的收益，即最后一单位产品的售出所取得的收益。它可以是正值或负值。边际收益是厂商分析中的重要概念。利润最大化的一个必要条件是边际收益等于边际成本，此时边际利润等于边际收益。
◆ 去边际中心化，指的事围绕一个中心产生所有的边际成本。
例如：某网点发件放在集包中心集包，表面上操作费0.2元，要比网点操作高0.08元。关键的问题是，网点公司只是纯粹的每票支出成本0.15~0.2元。
把网点公司需要支出的硬边际成本，房租，水电费，快递环保袋，打包线，大条码，封包机折旧，员工食宿，社保，工伤事故，临时工空场浪费，等等边际支出直接归零。
剩下的软边际成本支出，操作时间转化成取件时间，二次装卸成本，回网点与发中转双节点车辆投入，操作与中转零停顿体验度，等等。
本来这些边际成本围绕着操作成本0.12元呈放射性增加，找总公司中转部代集包，反而把边际成本转移给集包中心了。
评语：去边际成本中心化的本质是让收支只产生净成本与利润，追求利润与效能最大化。
束语
很多培训机构的培训内容大多数需要“师父教出门，修行在个人”的领悟能力与基础人才配套能力，所有的经营规划都有一个中心发散点，从本质上讲都需要中心推动，同时，意味着产生中心成本。
在快递行业价格竞争导致盈利困难的今天，任何居于中心化管理之下的管理经营模式再怎么优秀，首先，起点就制造了高成本，显然，很多网点公司接受培训时没有意识到，多数培训机构已经落伍于未来的快递时代。