幸福绩效 | 鱼与熊掌，不可兼得，绩效与幸福，能兼得吗
自绩效管理概念在20年前引入中国以来，国内无数的企业或者在运用绩效管理的工具，或者仅仅是运用绩效的理念管理着企业的经营业绩或目标，个中滋味是好是坏，只有企业自己最清楚，员工自己最明白。
但有一点，大致相同，那就是少有企业公开宣称，自引入绩效管理以来，员工感觉很幸福，企业的管理也感到很幸福。
原因在于，国内很多企业对于绩效管理并非是专业运用。
有的仍停留在人事考核层面；多数企业将绩效考核当成了绩效管理，员工一听绩效考核，认为就是变着花样扣钱；少数企业能开始学着运用KPI进行绩效考核，但能将MBO、BSC、KPI、OKR、PBC等绩效管理工具综合运用得当的企业，也基本上迈入了行业的前列了。
能将绩效沟通、指导与反馈、结果有效运用到位的企业，我斗胆相信，即使是大型企业，或知名企业也未必都能做得很好。
所以，绩效，天生与幸福就是一对矛盾，一对冤家，有些难以调和在一起。
而今，北京有一家企业将绩效与幸福结合在一起，率先提出了幸福绩效的概念和理论，并在自己的企业内成功实践。让不可兼得的鱼与熊掌，在绩效与幸福二者身上实现了兼而得之。
先不用着急知晓这家企业的名字，跟随我，一起先了解一下幸福绩效是如何形成的。
01
幸福如何定义
还记得自己曾经在2013年的时候，我在给武汉的一家公司培训销售技能，临近结束时，询问大家是否还有疑问，有一位学员问了我一个问题：“Tony老师，请问人活着的意义是什么？”
这是一位刚走向社会不久的大学毕业生。这个问题顿时也引起现场所有同事的哄堂笑声，我立即制止了这个笑声，并给予该学员高度的赞扬。
敢于思考并公开提出这个问题本身就是一大进步，我根据自身的人生经验对此做了一个答复，具体内容无需在此赘述。
试问，有多少人对此问题思考过，尤其是在初入社会时，而且还敢于在公开场合提出。
如今的时代有些令人急功近利，但我想，急功近利应该是各个年代或时代共同的特性，因为这是人类的本性。
很多人仅看到功成名就的一面，却无法想到其背后的、默默的“长期主义”。一夜暴富、一夜成名的案例被各类媒体竞相追逐，更让大多数人趋之若鹜。
法国著名的思想家、哲学家，被誉为“自由的奠基人”的卢梭说过：“人类活动的唯一动机就是追求自身的幸福。”放在今天，用来解释人活着的意义似乎比较贴近现实。
你赚钱是为了什么？你努力打拼是为了什么？无论为了什么，最终都是为了自己追求的，心中定义的那个幸福。问题是，你是否有想过心中所追求的幸福的定义。
如今，很多企业都会谈到幸福感，每年国外媒体还会调研各大名企对幸福感的打分，将各类企业的幸福感指数排个序。
在这里，似乎对大多数人而言，名企的良好福利成为了幸福感指数高的代名词，虽然我们知道这背后不仅仅是福利好。
经历了2020年的疫情，再到现在看，若大家一起来盘点在哪个国家的人民更幸福，我相信毋庸置疑的答案都是中国。毕竟，如果你连生命都不能得到保障的时候，谈何事业的成功，家庭的快乐！
谈到生命的可贵，健康的重要，我们随时都可以上网搜索一下，那些英年早逝的企业家，那些为企业发展，或为事业呕心沥血的精英们，比比皆是，在这里也无需一一列出名单了。我们只知道一点，最起码的幸福定义就是身体健康。
坊间流传一句话：“年轻时拿命换钱，年老时拿钱换命。”虽然不敢相信，但却实证了现状。
当你有钱了，却没了时间；你有大把的时间时，却囊中羞涩；有了钱，还有时间，想学习名人做慈善，却被人瞧不起。
林林总总，似乎幸福与做企业就是矛盾，又想有钱还想有闲就不要想着幸福，鱼和熊掌不可兼得，哪能天下的好事都被你碰到呢？！
然而，我所说的这家企业做到了。这家企业可以说是真正的行业隐形冠军。
他们践行多年的幸福绩效，已经实现了员工的收入与贡献挂钩，职级薪酬3个月一次自动升降；全球首家企业实现了四六工作制（每天工作6小时，一周工作4天）。
他们定义了幸福企业的6个结果：有钱有闲有尊严，有房有车有祖业。
02
幸福企业真的是以人为本吗？
以人为本，相对而言，就是以物为本，简单来说，企业发展更关注的是物，就是以物为本，即以人产生的结果为重或企业的物状的资产为重；企业发展更关注的是人，就是以人的需要、人的成长为重，就是以人为本。
两相对比，我想明眼人都能看到，企业发展最终都是人做出来的结果，因此，才会有很多企业大佬都说，给我想要的这些人，我会再造同样的一家企业云云。
所以，幸福企业的打造一定是以人为本的。
人是企业最重要的资源，优秀的人才，堪比定海神针。
因此，才有古人云：一员良将胜似千军万马。这是帅才，当然军队不仅需要帅才，就像企业不能仅需要总经理，还需要大量的能冲锋陷阵的各路良将，即分布在各个职能下的优秀人才。
但是，人才并不是一开始打着标签或旗帜来宣告自己是人才，企业就认为他是人才的。
真正的人才是拼出来的，正如赛马不相马，通过实战胜出的人才才是真正经得起检验的人才。既然如此，人才的发展也会有起起伏伏。
多难兴邦，没经过苦难锤炼的人才也无法在艰难时刻担当大任。
企业大了，什么人都有。其实无论企业大小，抱着各种目的进入企业的人也是各种各样。初入企业抱着干一番事业的人很多，后期甘于平庸的人也是一大把。
如何统一大家的思想，坚定企业未来的目标，时刻朝着企业想要的结果前行，所以，才需要企业文化来引领，建立共同的价值观，形成共同的行为规范。
文化必须要落地，才能真正产生价值。通过绩效管理落地文化，或者落地企业的发展目标，这是企业经营必须采用的手段。企业管理倡导以人为本，其实，就是想把人的潜力真正挖掘出来，把哲学意义上人的主观能动性彻底实现。
然而，如何区分出到底哪些人在为企业创造价值，或者创造不同的价值？必须打破大锅饭，打破以人为本的表象，真正做到以奋斗者为本。
因此，我们看到了著名的华为公司，每一名员工要确认自己是否愿意做奋斗者，愿意的人就要签署《奋斗者协议》，公司也将针对奋斗者给予更多的关注，以及针对相应奋斗结果的更高的回报。
因此，幸福绩效的核心就是以奋斗者为本，让奋斗者幸福。无数奋斗者的幸福才成就了真正的幸福企业。
03
让绩效回归幸福
企业为什么要成立？我相信100%最初开创的股东们，一定是仅有一个目的，那就是追求利益或利润的最大化，实现自身的财富自由。
随着企业活下来，逐渐做大、做强以后，企业才有了更大的使命，以及更高的愿景。最终都是以实现全人类的幸福为终极目标，才能获得更长久的、持续的发展。
企业做大、做强，都必须以业绩为支撑，因此，才会有对绩效管理的不懈追求。绩效管理本身就是为业绩不断提升而诞生的管理方法，从而带动了企业方方面面的管理提升。
然而，绩效都是靠人做出来的，如何把人的积极性通过绩效管理充分调动，把人的潜力通过绩效管理充分挖掘，必须要解决关于人才的几个问题：
第一，如何真正意义上实现多劳多得？
大多数企业运用绩效管理，常规做法都是将员工月工资的一部分，比如20%用作浮动工资，通过月度绩效考核得分结果，决定20%返还的比例，有可能是超过（超标达成），也有可能是减少（没达标）。
这种做法是通过调节20%的工资，以实现月度工作目标的有效管理，但工资基数不变。大多数员工的工资基数的变化通常按年度变更，也可能2-3年才会增长，对人才的激励程度有限，毕竟至少需要等到1年。
第二，年度优秀员工的评选如何从日常工作表现中做出科学地年度评估？
大多数企业的年度优秀员工评选基本上是一种感觉评价，很难拿出比较有说服力的数据做出横向对比。想要争做优秀的员工也没有可以努力的方向和标准。
没有科学的评价体系，没有基于每日、每周、每月的员工工作结果反馈和改进，优秀员工的评选将会流于形式，从而失去评选优秀员工的有效意义，以及挖掘员工更大潜力的机会。
第三，如何打破晋升通道有限时的员工成长天花板？
这是一个困扰大多数企业，尤其是占比较大的中小型民营企业的人才管理难题。
少数优秀的员工遭遇成长天花板时，多半会选择自立门户，成为公司的竞争对手，让企业损失人才的同时，还损失了公司收入。
尽管现在有些企业选择将部分优秀员工发展为合伙人，但并非所有人都适合成为合伙人，选择不慎，处理不好，未来必定伤筋动骨，也不是企业治理的长久之计。
第四，如何改变员工的激励仅限于利益驱动的单一维度？
虽然很多企业已经在探索更多的员工激励维度，基于利益的同时，增加更多的荣誉激励，但总体激励效果不佳时，又将重新陷入到唯利益驱动的怪圈中去。
解决了上述问题的绩效管理，就是我们前述的这家企业，采用幸福绩效，实现了绩效向幸福回归。
每三个月，优秀员工将实现工资职级晋升一级，不达标的员工工资职级降低一级，掉落的职级薪资未来三个月仍然可以追回，一年至少有四次薪资晋升的机会，不必等到晋升职位才有机会涨薪。
阶段奖金自动计算，年度评优有理有据。
更为可贵的是，公司创立30年来，从未培养出一位竞争对手，却将优秀员工成功孵化出8位集团董事长，37位总裁、130位公司总经理。
绩效与幸福并非是一对矛盾体。幸福绩效实现了融合，其本质是让奋斗者幸福，究其根本是让绩效贡献者幸福。
更为关键的是，幸福绩效不是为了推翻原有的绩效管理理论，而是一套超越绩效管理的，企业自运行管理方法论，更是帮助企业管理者实现绩效倍增的管理工具。
最终帮助企业经营者，企业各级管理者实现管理的最高境界——无为而治。关于这个话题，请继续关注下一篇文章《幸福绩效，让管理者追求的无为而治，可望也可及》。