刘强东:京东最让我引以为傲的是管培生制度。

嗨,这里是HR新逻辑!
从明尼达苏的那个深夜开始,刘强东这个名字,似乎已经很久没有出现在聚光灯下了,偶尔出现一次也多是与卸任有关。
而代替的他走到台前的则是一直“求变”的徐雷,他成为新的“舵手”,和京东一起不断改变潮水的方向,也成为潮水的一部分。
2020年的618,是京东最辉煌的一次618,除了数字上的成绩,京东还二次在香港上市,刘强东未现身,但京东集团战略执行委员会成员首次集体亮相,他们相当于京东的核心管理层,也是京东人才梯队培养再上一个台阶的证明。
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人才的培养,对于任何一家企业,尤其是像京东这样的大厂而言,一直都是重中之重。特别是当企业开始快速增长,人员爆发式增加的时候,人才培养的好坏,往往决定了企业发展的快慢。
在用人方面,刘强东一直以来,对外强调的就是三条:忠诚,能执行,能力强。翻译过来就是:对我忠诚,能力足够我用,可以做我需要的事情。
而这三点也从此侧面反应了京东的人才培养原则:
1)所谓忠诚,就是要认可并符合京东的核定价值观,以客户为中心,坚持诚信、团队、激情、创新的精神。只有在价值观的基础之上,才能进一步判断人才是否能够真正为我所用,否则就是“徐庶进曹营”,不能为我所用。
2)所谓能力够用,如何判断员工是不是人才?能力是否能满足企业发展需求?京东建立了独特的能力价值观体系,将员工分为5类人:
人才培养的目的就是要多培养“钢”和“金子”,“废铁”和“铁锈”坚决不留,给“铁”一定的机会,争取让其百炼成钢,否则也要立即舍弃。
总而言之,京东的人才培养,就是要让每一位员工真正的成长、成为“京东人”!不管你在哪个岗位,都有“京东范儿”!
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五年前,京东在纳斯达克上市,刘强东荣登头条。分享成功经验时,他表示:对京东最满意的不是物流,而是管培生计划。当时站在刘强东旁边的是第五届管培生:投资关系总监李瑞玉。
他偏爱那种一张白纸来京东,在一线吃足了苦的贫寒孩子,他也认为,这些人是最有忠心的。而不像职业经理人,市场流动性大,只讲履职不讲效忠。
所以,有了刘强东的偏爱,京东的管培生制度,自然也就成了京东人才培养的旗舰级人才项目,也就是—“管培生京鹰”。
在挑选管培生时,京东主要用五个维度来衡量:
第一,沟通能力;
第二,逻辑分析能力;
第三,学习能力;
第四,团队合作精神;
第五,团队管理能力。
刘强东曾经在自传中描述管培生招聘的标准:“家庭条件比较好,小时候没有怎么吃过苦,这样的人我基本不会要。相较而言,我们更希望管培生是一般家庭或者贫困家庭的孩子,更希望他们是一些简单平实、吃苦耐劳、愿意奉献自己的汗水和智慧的人”。
毫无疑问,刘强东表面上是在挑选管培生,实际上挑选的是自己的影子。
管培生的录取率很低,基本上只有千分之二,但是管培生也享有很多特权,比如:接受包括刘强东在内的高管授课、跟随刘强东出席商务宴会、甚至受邀去刘强东在纽约的家中做客。
从2010年开始,管培生项目还增加了淘汰环节——管培生主职两个月后要进行考试,不仅有主管评分,还有管培生互相打分。如果被淘汰,你可以选择离开,也可以选择留下来,成为普通员工。 对于留下来的管培生,京东以领导阶梯为培养阶段。
京东专门有一个“鹰计划”培训体系,为期三年,一年一个阶段,按照主管、副经理、经理来培养。
具体的培训包括轮岗历练、项目竞赛、职务拓展、影子计划、高管助理、京鹰沙龙等,让他们深入到核心部门了解、熟悉、学习公司运作流程以及管理经验。
一方面促进他们个人角色的不断转换、加深多业务领域的理解,另一方面全面提升他们的领导力,打造复合型管理人才。
除此之外,还会从副总裁和总监层级选出优秀的管理者作为管培生的导师,每人带1-3个管培生生,进行专门的指导,管培生的周报和年底总结都要直接发给刘强东。
毫无疑问,刘强东对这支年轻的队伍寄予厚望。
三年培训计划结束后,京东会根据管培生的特长、能力以及个人意愿分配到各个部门定岗工作,并给予专业的培训、考核,通过快速的职业晋升通道,培养优秀的管理和专业人才。
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对于京东来说,不仅重视管培生这样新锐力量的培养,更重要的是打造一支结构合理、能力优异、面向未来的健康、可持续的人才梯队。
于是京东为了避免出现人才的断层,加速内部人才的培养,尤其是继任者的培养,以缩短关键岗位的填补周期,以及减少核心管理者离职带来的“人事震动”。
对于职业经理人,刘强东一直是不看好的,认为他们流动性强,忠诚性差,在京东在被称为“洋务派”,虽然京东曾经历了职业经理人时期,但是在后期的人事变革中,又换回了“老将”。
对于这些“老将”,刘强东坚持的是家庭的原则,不是丛林的原则。网上能搜到刘强东的早会视频,整个氛围就是老刘是大家长,一群高管围着排排坐。并且对于这些人,京东也给予着重培养,以保证业务目标的实现和人才梯队的建设。
从2013年开始,京东每年都会进行高潜人才的盘点,也就是HIPO。通过盘点,将这些人组成“人才池”,作为继任者备选人才库。
京东非常看重继任者的培养,并且规定,每个总监以上的管理者在同一个职位任职两年的时候,必须指定一个Backup作为备份,而且这个继任者必须经过刘强东和人力资源的认可才算合格。如果管理者没有Backup,那么就会被就地免职,立即辞退。
所以,在京东Backup是必须要有的,而作为Backup也必须要有下面这4种能力:
① 确认方向的能力;
② 信息决策能力;
③ 资源配置能力;
④ 善于激励他人的能力。
继任者的培养本质上是为了保障优秀管理者的持续供给,不出现断层,提升组织的能力,保持人才供给速度和质量。
总之,不管是京东,还是任何一家企业,人才的培养始终是一个系统的全局的工作,曾有记者问过刘强东:为什么京东能做成这事?

刘强东的回答是:团队。
也许你觉得太过笼统,但是回顾京东在团队和人才方面的努力,这两个字是每一个管理者都值得深思的问题。
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