任正非：不离职，要离婚！不奋斗，就辞退
任正非：不离职，要离婚！不奋斗，就辞退
曾经，华为有位副总裁叫李玉琢，由于身体和家庭原因，向公司提了三次辞职。这三次辞职申请，任正非都没有批准，甚至为了留住李玉琢，还对他说：“你可以离婚。”
后来，李玉琢向媒体公开这件事。媒体报道这件事时，标题就写着“可以离婚，但不能离职！”
记者并没有将整件事情的前因后果，完整的报道出来。而是抓住任正非的一句话，片面的放大这件事。
实际上，任正非并非劝员工离婚，而是说：如果你的老婆不能理解你的话，这样的老婆还要来干什么？
但这句气话经过媒体的炒作，在网上引起一场轩然大波。
从这件事中，我们可以得出什么道理呢？
首先，李玉琢作为公司高管，不认同公司的价值观，不认同公司的奋斗者文化，也不认同公司的加班文化。这样的副总裁，是必须要离职的。
作为公司老板，一定要记得，公司的文化一定是独裁性的。只有认同和不认同，认同就留下，不认同就坚决离开。
公司的文化没有好与坏，只有适不适合公司。
华为非常强调奋斗者文化，而这位副总裁在公司四年多，始终不认同这样一个文化，最后提出辞职。
从管理上讲，如果是在价值观上不认同，是可以一票否决制的。所以任正非后来也同意了这位员工的辞职。
为什么华为的业绩能够做到每年暴涨？华为的员工都那么敬业？
有人说是因为高工资，有人说是因为考核机制。作为成长型企业，我们如何学习华为一些有用的管理方法和策略？
一、学习华为以奋斗者为本的文化
华为把员工分成普通劳动者、奋斗者、以及卓有成效的奋斗者。
之所以要做这样的划分，是因为任正非认为，一家公司需要有源源不断的动力。
而这个动力，必须像军队一样，把先进的党组织建立在连队之上。同样，把这样一个管理思想和策略，也用到企业管理中来。
如果你公司有20%~30%的员工，成为公司的奋斗者，而每一个奋斗者会带动五个员工。那么，公司的动力就决然不同。
我们在给成长型公司做辅导，引入以奋斗者为本的三级合伙人《阿米巴+合伙人》的模式，也非常强调奋斗者组织的建设。
员工要申请加入公司的奋斗者组织，进入之前还要进行答辩。
二、设置奋斗者奖金
在公司的利益机制上，要设置奋斗者奖金。
员工愿意为公司奋斗，积极为公司付出，公司就绝对不能亏待这样的员工。
所以在华为，员工成为公司的奋斗者，经常会牺牲奉献，加班付出。但公司的利益机制，会给出远远超出员工付出的劳动的薪酬。
因此，同行是挖不走华为的员工的。甚至像西门子这样的公司，想挖华为的员工，也挖不走。
因为华为背后有奋斗者这种充满凝聚力的文化，员工对这样的文化高度认同。也因为任正非的管理原则是，以利益为前提，以制度为保障，以文化为纽带。
三、定盘分股法
成长型公司也可以通过定盘分股法来激励员工。
所谓定盘分股法，举例子：
比如在你公司拿出10%左右的分红股份，作为一个股盘。
然后算出这个股盘的利润，比如10%的股盘，对应的利润是100万。
接下来，你把它分成份数，乘以四倍，也就是100万乘以四倍，等于400万。
第三步是，把400万中的每一万作为一份股，等于有400份。
将这400份股分给各级员工。比如说，基层奋斗者可以分五份，主管可以分十份，经理可以分20份，总监可以分50份。
通过这样的方式，把400份股分解出去。
各级奋斗者也可以做一个估值，比如一份是1万元的话，员工可以投资进来。
公司的高管领导还可以这样去设计，对考核A类的员工，可以通过买送的方式。也就是说，你买一份，另外再送一份，有极大的优惠，让员工投资公司的虚拟股份，拿到定额分红。
这种虚拟股份的分配，有一个非常大的好处，就是十个点的分红股份是可以扩大的。
比如说，你现在的分红是100万，未来业绩增长了，分红就变成200万。200万再乘以四，公司的股份就变成800万份。
这800万股再来分配给员工，就可以持续分享给更多的员工。更多员工又可以继续参与到这样一个虚拟分红中来，这就是保护奋斗者的利益。
四、考核奋斗者精神
公司在考核员工的时候，除了要考核业绩贡献，还要考核文化贡献，特别是奋斗者精神。
一个员工的奋斗者精神，就是他的价值观，就是他的奋斗进取，就是他的责任担当，这些都是要列入考核的。
如果员工在文化贡献的考核维度中不过关，接下来在奋斗者的分红上，在未来加股上，就会失去明年的加股机会。
这就是业绩考核和文化考核双轨制，用来配合公司虚拟股份的发行。
五、交钱就交心
所有虚拟股份的发行，都要像华为一样，实行五年制。
华为现在发行的股份是以五年为一个单位的，五年之后，这些股份由公司统一回购。
也就是说，员工第一年发行的股份，有效期为五年。员工持续奋斗，第二年又可以获得新股。而第一年发行的股份的有效期，就只有四年了。第二年发行的股份的有效期，依旧是五年。
像这样周而复始的滚动，只有越努力，员工的股份才会越来越多。如果不努力、不奋斗，员工的股份在五年后，就逐渐退出了。
这是华为非常好的虚拟股份的发行机制，对成长型公司来说，是可以使用的。
成长型公司需要学习华为的管理模式，特别是要学习这种以奋斗者为本的文化，学习这种奋斗者组织，学习这种系统激励机制。