如何将服务做成平台创业？
神译局
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编者按：对于那些有服务有技术的创业者，将服务通过技术转化为平台公司是必经之路。然而持续成功者寥寥。在此领域深耕20多年的专家，以自己多年从业经验，将在此文详细、清晰地介绍服务转化平台过程中需要注意的问题、避免的错误，以及如何降低成本、提升效率和效果。本文内容较为详实，干货满满，非常值得一读。原文作者Joe Procopio，标题为Turning a Service Business Into a Service Platform Startup。
划重点：不要先建立平台，而是将提供更好的服务放在首要位置；
不要聘请专家，聘用精力充沛的相关从业者即可；
从常见且有利可图的领域开始。
有很多企业家试图利用技术来代理服务。实际上，我每周会收到好几封电子邮件，征求此类问题的相关建议。
最近，我收到一些企业家的电子邮件，有的是在非洲开发拼车应用，有的计划以网络为工具，利用墨西哥的艺术家们赚钱获利，有的在美国中西部地区尝试以提供发明方面的援助营利。
我支持这些做法，而且愿意提供帮助。
但这事太难了。每一种服务业务都是独特的，都有自己的问题和限制因素。所以，对于那些写信给我征求建议的人、以及其他有此类疑惑或需求的人，我想在此提出一些建议。
参与开发服务平台20年的经验教训
不要误解我的意思，我和你们一样，对此类服务平台深深着迷。
在我的初创公司Automated Insights被收购后，我离开了公司，加入了当时刚刚起步但前途无量的移动洗车公司Spiffy。那是两年多以前的事了，在那段时间里，我们把Spiffy打造成了一个迷你帝国，在20多个城市开展从基本清洗到高端细节的各项业务，甚至还包括换油、更换挡风玻璃等业务。我们能以最快的速度解决接踵而来的任何问题。
在我创建Automated Insights的同时，我还创建了ExitEvent，这是一个创业网络和信息源，汇聚创业方面的各种信息。在把它卖掉之前，我成功地试验出了一个服务市场——允许开发者、律师、招聘者等诸如此类的相关人员通过这个平台，与初创企业建立联系——如此一来服务提供者就可以以较低的价格向初创企业提供服务，而不必向创业者滔滔不绝、浪费口舌。
我的第一个独立创业公司Intrepid Media，某种程度上是一个内容市场（有点像Medium），在那里读者和作者都付费给我，我利用技术为涉及各种主题、真正好的内容创建一个社区。
那是段难忘的日子。
事实上，早在1999年我就创建了Intrepid Media。那是20年前的事了，过去的多年时间里我一直在努力构建和运营这个平台。因此，关于服务平台的发展，我有相当多的经验教训。以下是我总结的必须做的事情以及一些错误做法。
不要先建立平台，而是将提供更好的服务放在首要位置
每当有此类平台创始人写信告诉我，他们已经花了数千美元来开发、构建自己的技术时，我都会感到不安、担忧。这基本上是在倒退。
我有一定的技术背景。Intrepid Media和ExitEvent平台都是我自己编写的。这让我不仅学会了编写内容，还学会了什么时候需要编写。在公司解决了服务中的每一个问题，并使服务变得更好之前，我绝不会构建一套技术以实现自动化服务。
这是第一个错误。当你构建技术以自动适应现有的客户流时，无论整合了多少流量或让技术如何地灵活，你仍然会遇到多种情况，在这些情况下你要么不得不手动服务客户，要么只能拒绝业务。如果你在平台上没有一家服务公司的情况下建立了自己的技术，你甚至都没有办法抓取那些异常的业务，更不用说为它们提供服务了。
第二个错误要严重得多。你可以手动服务一些异常值，但当异常值变成一种趋势，而你又没有为这种趋势做好准备时，就会陷入一种局面，即你会在新业务中损失相当大一部分资金，这最终会导致获取并服务新增用户的成本超过价格点，这就是大多数服务平台衰败的原因。
最后一个错误是：如果你不改进和完善服务，只是重建一个看上去完善、流畅的技术，那么就会有人打败你。你想要颠覆的旧业务可能会流行起来，并对你的技术进行逆向处理，或者有人会创建更好的鼠标陷阱，在颠覆旧业务的同时颠覆你。
不要聘请专家，聘用精力充沛的相关从业者即可
有些服务平台的标准操作程序，是将一些业内专家聚集在一起，构建平台（上文提到的），然后找更多的专家来执行平台日常服务内容。
这是第一个错误：在我所见过的几乎所有情况中，当创业者利用专家资源来构建公司的服务平台时，在某些时候将不得不削减不必要的开支，其中较大一块属用人成本，于是削减员工数量成为首要选择。
这种做法会使你花大价钱雇佣一群富有经验的平台构建者，然后用旧的做事方法应用这些技术。但实际上是不需要这样的。你只需要几个人，这些人能够意识到那些老旧的做事方式，发现不足，从而想出更有效、成本更低、更能让顾客满意的服务方式。
然后，你需要大量聘请的是运维管理者。
在平台服务和运维方面，你需要那些精力充沛的人，他们能够同时处理很多任务，沟通格外顺畅，且能够在非常忙碌的工作节奏中解决问题。这些人往往会尝试用新的方式，做任何有益于服务和平台的事，从而使新的服务在新市场中更有利可图。当这种员工意识到这一点时，你可以充分发动、鼓励他们的主观能动性，让他们在自己花费心血优化的系统中担任领导角色。
例如，在运营Intrepid Media时，我需要的编辑，不需要来自兰登书屋（Random House，德国媒体集团贝塔斯曼旗下的一家出版社，总部设在美国纽约市，是世界最大的英语商业国际性出版社）或纽约时报。我需要的，是可以快速高效地编辑网页，并鼓励作家为网络平台写出更多质量好、匹配度高的内容的编辑。
第二个错误是将服务工作外包给业内现有的一些专家。如果这样做，那么你并不是在解决问题，只是在建立一个小众搜索引擎。
我会举一个例子来说明这一点。当我创建ExitEvent的创业服务板块时，就很快地意识到，那些经验丰富的、有资历的高薪律师是不需要这个板块的，尽管他们反复强调想与创业公司合作。
这个服务平台可以让创业公司的企业家们找到那些积极进取、处于拓展业务阶段的律师，这些律师可以帮助初创企业家完成类似公司组建等方面的事情，当然收费相对较低。这些精力充沛、处于创业阶段的律师不仅了解客户的需求，还深谙创业者的需求，明白自身在初创公司中扮演的角色，能够以相对较低的价格服务于这些平台建设。
我的另一个平台ExitEvent也提供了律师参与平台构建和运营的相关规则，确保每个企业家都能获得高质量的体验。曾经两位收费高昂的律师看了看我的约定规则，然后笑了起来。这完全不值得他们浪费时间。
从常见且有利可图的领域开始
亚马逊一开始并不是什么商品都销售的，它最初只卖书和CD。这有两个非常重要的原因:
书和CD是都是扁平且规则的方形物品，这使得它们很容易储存，易于挑选，也容易运输。
它们（尤其是CD）是利润率非常高的产品。
从那些可以信手拈来、最容易掌握、利润率最高的服务内容开始着手。一旦你完善、优化了这项内容，就可以将其他内容糅合进去，如此即可逐渐克服随之而来的错综复杂的问题。
当然，与上文相对的策略，也是错误的，即试图为所有类型的客户做所有的事情，这会导致话费过长的时间追求每个环节的完美，这个错误不易被察觉，要谨记。服务平台领域的赢家，就像任何领域的赢家一样，是那些服务端到端使用案例的公司。
管理两家公司
实际上，创业者不应该管理任何公司。这是一个常见的错误。
如果一切进展良好，你的服务平台初创公司将有一个产品端和一个服务端，这两个环节有着完全不同的员工基础，且员工们有着完全不同的需求，这就要求管理者具备两种完全不同的领导风格。
一开始，你往往会对各个环节进行管理和领导。但最终，你会想要成为桥梁，了解和接收客户的需求，并将这些需求反馈给两个环节的员工。比较好的模式是，你最终成为一名引领方向、绘制蓝图的决策者，然后雇佣一个领导者负责两个环节的执行层面。
你越早了解产品端和服务端之间的相似和不同之处，就能越早地接受相似点并调解、容纳不同点，就能越快地在两个不同的团队中建立一种共同的文化。
共同的文化主线是目标。从产品部门的最高管理者到服务部门的新员工，每个人都应该有相同的目标。
第一次很容易，第二次却很难成功
最后一件你需要了解的，就是一旦完成了所有的事情，你将不得不需要再次重头再来。
第二次是很难的。许多服务平台在试图离开原来的城市时都失败了，因为他们不仅没有准备好应对另一个城市可能带来的特殊要求，而且平台自身还没有发展到可以拓展至另外一个城市的时期。
所以，当你前往其他城市、开展新的服务内容或者开拓新的业务领域的时候，给自己更多的时间和空间去试错。因为虽然你看似可以提升相关的基础构造并将一切安置到位，但仍有很多事情会而且一定会出错，其中不乏之前没遇到的新问题、新情况。
译者：Vivi
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