十条关于“企业文化”的建议
杰克·韦尔奇说过，百年企业靠文化。
决定一个品牌是否能获得长足发展，还是取决于一个品牌的企业文化，而员工是企业文化的核心力量。只有以员工为核心表达对象的文化才能影响组织能力的不断进化，既代表着壮大的内在驱动力和强大的品牌外在发展空间，也是能够连接起企业的过去、现在与未来的核心纽带。
作为企业文化系列文章的补充，今天大胜老师给大家总结了10条关于企业文化的建议，分享给大家。
01
员工生活无小事
领导某些方面跟家长很像。如果家长天天就问孩子考多少分，不关心孩子的想法，孩子就会觉得受冷落，会有情绪。
同样，领导要关心员工的工作、生活。尤其是生活上有什么困难需要帮助的，领导还是要帮忙的，员工生活无小事，只有企业关心员工的小事，员工才能照顾企业的大事。
02
自身没有天花板
领导者自己必须不断的培训和进步，提升自己的格局，才能带出更高格局的团队。
有很多领导者没有时间学习，永远都在忙。还有很多领导者不敢招聘比自己优秀的员工，担心他将来把自己替代了。这样的领导一定做不大也做不强。
真正优秀的领导者一定敢于用比他强的人，相信他用的人现在还不如自己，只是因为他比我小，但是他比当年的自己强不知道多少倍，10年以后他也一定比现在的我强。虽然这样的人很难招，但是只要敢于用这样的人，招一两个就管用。
03
员工不断在进步
员工自身也要进步，怎么进步？
领导得起到带领作用，最基本的就是同读一本书，同听一门课，成本非常低，但是培训的效果非常好。
在本.霍洛维茨讲述企业文化的《你所做即你所是》一书中，讲述了一个监狱中的黑帮老大通过每周一两次带着监狱里的黑人手下一块读书，成功构建起他们的组织文化。
既然连监狱里的黑帮老大都能这么干，就更不要说在企业中了，培训的资源到处都是，让员工不断进步的形式俯拾即是。
04
做出决定不改变
做决定之前要充分的思考，充分的论证，但是一旦作出决定之后，就坚信是正确的，绝对不能朝令夕改。
这里的关键点在于做决定前的充分准备和筹谋。职场如战场，所谓胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜。
进攻和防守都是由军事实力决定的，军事实力上的弱者强者都是先为不可胜，以待敌之可胜。所以胜是战胜容易战胜的。所以胜可知，而不可为。
胜利的军队都是事先谋划再来战斗，失利的军队都是事先不谋划而去战斗。
一定要多思考、验证，再决定，一旦决定就坚决执行。“先为不可胜”才是制胜的王道。
05
会议活动提前排
要尽可能避免临时通知会议。临时会议员工如果不来，你没有办法。人家都已经安排了今天的工作，你再通知会议，他来参加会议，就影响他的工作；他要是不来参加会议，你的权威就受影响。所以不能临时通知会议。
而要把会议通知尽可能提前，就是提前一个礼拜也很正常，甚至如果一个公司每年的业务变化不太大，甚至可以提前一年排好所有的活动。
新东方能做到整个集团几万人把所有的会议活动提前一年全部排好，所以新东方是不允许员工和管理者开会请假的，会议活动的安排就特别有效，而且员工非常重视，出差休假全都要预先看好一年的会议活动计划，再插空安排。这才体现领导权，很多时候领导的权威被伤害，其实不是员工故意的，而是领导自己欠考虑的行为导致的。
06
任命干部可复制
举个例子，如果一家公司想要提拔一个副总裁，这时候有两家分公司的业绩一直是第一名和第二名，其中排第一名的分公司，一把手是位女士，长得非常漂亮，还特别能干，而且还勤奋，每天早上不到7点到公司，晚上十一二点才下班，周末都工作，没有男朋友，一心扑在工作上，什么样的单子都拿得下来。
她不仅对自己狠，对员工也特别狠，任何干不好的员工都马上被她劈头盖脸一通骂，谁也没有她精力这么充沛，跟她一块加班谁也受不了，离职率特别高，员工换的跟走马灯一样，最后往往都是她一人去干。
第二名永远是千年老二。这个人学历一般，没有什么拿得出手，但就是勤勤恳恳，每天坚持打300个电话，然后每一个员工都跟他一样，按照标准化的过程来复制，每个月的业绩都是可期待的，但是从来没有太大的惊喜，永远都是第二名。这家分公司的团队成员非常稳定，培养出了很多人才，有些人才还到别的分公司去当了一把手或者二把手。
这时候能提拔业绩第一的那个人吗？
不能，只能提拔第二个。因为第一个不可复制，谁也受不了她，她也培养不出人来，在更高的岗位上什么用都没有。所以可复制对于提拔干部是很重要的一个因素。
而且，任命什么样的管理者是一个企业传递的最强烈的企业文化信号。
比如，华为老板任正非讲选拔干部三优先原则特别精彩。
第一个是，优先从打赢胜仗的团队中选拔干部。总打败仗的选他干嘛？一定要选拔能够打赢胜仗的人。
第二个，要从优先从偏远地区、艰苦地区选拔干部。比如同样是两个省区经理，业绩都一样，一个在浙江，一个在贵州，他俩的业绩一样，优先提拔谁？肯定优先提拔贵州的，优先从偏远地区选拔，他在偏远的地方都能干这么好，那太厉害了。
第三，是要优先从影响公司重大决策的长远判断当中，牺牲个人利益，而符合组织利益的人当中来选拔干部。比如说公司要调整薪酬结构，要降低固定工资，提高绩效工资，让每个员工拼命干，但是伤害了员工的基本工资利益。有的人就跳脚反对，然后带着下属一块反对；有的人就支持公司的决定，宁可牺牲自己的利益，带着员工、说服员工一块支持公司的决定。
应该提拔谁呢？
重用的人什么样子，企业就是什么样子。华为通过重用一批能打胜仗、吃苦耐劳、能牺牲个人利益服从公司大局的人，培养了华为的狼性文化，打造了一支铁军。
所以，公司的领导提拔重用谁、任命谁，是组织释放的最强烈的企业文化信号。
07
员工评优看业绩
员工评优标准不能搞的太复杂，不能看关系，而要看业绩。
公司在制定评选规则时，要结合公司的规模、员工的结构、业务的性质等实际情况，综合考虑各方面的因素。制定出的规则既能充分体现公司实情，又能做到科学合理，使大多数人认可。
评选优秀员工，考核的是综合素质、能力和业绩。也就是说，既要人品好，还要能力强，更要业绩显。
但事实上，一些单位评选出来的优秀员工，与大多数员工心中的优秀标准相差甚远，这就导致了难以服众。
那么怎样评选优秀员工，才能避免“众口难调”？
事先制定规则
在规则中，明确评选的标准、方法、手段、流程等，并严格按照规则来进行，切忌人为地操控。
注重评选方法
事实证明，很多评优出现不公平不合理，主要问题就出在评选方法这个环节上。最好的办法就是结合员工的平时真实工作表现和业绩，综合考虑确定人选。
08
每年有点新气象
一个公司还是要每年有点变化，公司的氛围才能保持青春有活力。
09
承诺一定要兑现
不承诺则已，承诺的话就一定要兑现。
有这么一种领导，总是给员工无尽的承诺，说一些表现器重的话，却从来不采纳员工的意见，对员工委以重任的时候，说的天花乱坠，事后各种推诿，之前的承诺闭口不谈，装傻充愣。
调查显示，七成职场人遭遇过上司“画饼充饥”式的口头承诺，最终升职和加薪的愿望成为泡影；其中三成人表示，这种不诚信行为导致了自己的跳槽冲动。虽然“画饼”是企业鼓励员工的一种方式，是员工管理中常用的一种方式，但是空口承诺，无法兑现的诺言，会影响员工的忠诚度，最终给企业带来不可逆转的伤害。
作为领导，自己做不到的事情绝不轻易许诺。想要调动员工的积极性，激发员工的工作热情，有很多种方式，物质激励固然更有刺激性，但是长期的空头支票，也必定会造成员工反感的情绪。
所以承诺之前要充分的考虑清楚，承诺了哪怕是错了也要兑现。言必信行必果。
10
财散人聚记心间
一个老板要让兄弟们有肉吃，要让员工能够养的起家，能够供车供房。
员工跟着你，不是为了实现你的梦想，而是为了实现他自己的梦想。只不过刚好你的梦想能够帮他实现他的梦想，他才愿意帮你实现你的梦想。
所以员工跟着你，可以忍受短期不挣钱，但是不能忍受长期不挣钱，长期实现不了梦想是不行的。
另外，一个一把手最终还是要懂得把利益分给别人。比如马云、任正非，他们占的公司股份是很少的，任正非才占1%都不到，但是他的公司做成全世界最令人敬畏的公司之一，正所谓财散人聚。
再比如宋江，文不如吴用，武不如林冲，出身不如卢俊义，但是为什么他能当老大？因为他的外号是及时雨，宋江自己不要钱，全分给别人，这样的人就能成为老大。
如果你把钱都分给别人了，就会赢得了人心，你就成功了。如果你把钱都攥在自己手里，不给别人分，最后团队一定是散了。
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