跟着苹果、宝洁和美的，玩转数字化供应链 / 开普饭

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这是2019年第50篇原创文章

总201篇原创文章

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这部分我们讲一讲成功部署数字化供应链的三个关键因素以及三个案例。

三个关键因素：战略、技术、人才。

在战略上需要聚焦，因为聚焦了才有持续的资金和一贯的优先级。这跟任正非先生曾经提出的“饱和打击”，“力出一孔，利出一孔”是一个道理。

在技术上通过平台战略对内对外赋能。平台战略有三个优势：第一，实现体系化；第二、实现标准化；第三、对内服务化，对外产品化。

而人才则需要培养。以时下最火爆的人工智能为例。要想让它智能，人，依然是必不可少的。大家一定还记得当年击败世界围棋大师李世石的AlphaGo，而它的升级产品AlphaGo Zero只用了三天强化学习就完败了AlphaGo，而且无需样本和案例。但是，它依然需要人给它提供准备好的数据包和基本规则。

据说人工智能相关项目，70-80%时间要花在数据准备上（由此也催生了专门的职业，如数据科学家 data scientist, 数据工程师 data engineer）。没有这些前期工作，AI无法工作，更不用说智能了。

美的数字化转型与公司战略转型相辅相成，八年间总投入超过100亿元，成为中国制造业中数字化程度最高的企业之一。

在战略聚焦层面，

2012年：632战略-->数字化1.0。

旨在全面重构信息系统。“632”指的是6大运营平台、3大管理平台以及2大门户和集成技术平台，构建统一的端到端流程和统一的主数据管理。具体来说，“632”中的6大运营系统指的是：PLM产品生产周期管理系统、ERP企业资源计划管理系统、APS高级计划排程系统、MES制造执行系统、SRM供应商关系管理系统、CRM客户管理系统；3大管理平台指：BI企业决策系统、FMS财务管理系统、HRMS人力资源管理系统； 2大技术平台指：MIP统一门户平台、 MDP集成开发平台。美的希望在此架构下，建立集团端到端的流程框架及统一的主数据管理体系。

2015年：双智战略-->+互联网。

主要有移动化、大数据、智能制造，以及系统落地了以销定产的业务变革。通过这些来实现智能制造+智能家居，以建立数字化美的。投资70亿，进行信息化改造，实现平均自动化率17%（家电制造行业平均水平为7.9%）。

2016年：美云智数-->数字化2.0。

在洗衣机事业部进行试点，一方面通过大数据平台，实现数据预警与数据驱动；另一方面通过柔性定制的搭建，推进数字化营销、智慧客服、标准化模块化以及数字化柔性制造等深度的业务变革和系统升级。

2017年：美的开始着力建设美的工业互联网，形成专业解决方案。

美的数字化转型未来两到三年内的目标，是建成工业互联网的生态平台。以云计算、大数据为依托，携数据云，制造云，协作云等产品群为企业提供全价值链产品解决方案。

在技术赋能层面，美的通过打造集成技术平台实现“三个一”的目标，即：一个美的，一个体系，一个标准。

为什么确立这样的目标呢？因为美的2012年之前的IT系统是按子集团、子平台运作，流程基本上都是以各部门管理为主，没有集团级的流程管理组织与管理体系，不同平台流程定义与标准差异很大，甚至同一流程在同一平台不同事业部都无法贯通，集团各层级流程都是割裂的，而且这些系统之间的数据根本无法拉通，大部分数据的管理以事业部为主，无集团统一标准，同一客户、供应商在不同事业部，使用不同的管理体系，无法从集团视角对客户、供应商进行多维度分析；IT系统分散、数据标准口径不统一，不仅给IT管理带来了挑战，关键是给整体业务的管理及支撑带来了挑战，难以实现管理信息的规范、透明、真实。由此，美的多年打造的IT系统成了一个个信息孤岛。

在打造集成技术平台时，美的先从业务端着手，在每个业务、流程上寻找集团内部最优的标准，然后判断其是否适合作为整个集团的标准，如果不行就再去找最优解，直到确定最优的流程和标准后，再确定数据标准和系统功能建设，再让业务流程根据确定的最优流程来变革。

从2012年开始到2018年，美的在数字化转型的道路上实现了从1.0到2.0。未来两到三年内的目标，是建成工业互联网的生态平台。美的因此在2016年11月成立了美云智数，作为其对外赋能的平台公司。

关于人才培养方面，请参见我的另外一篇演讲稿：《“成功部署数字化供应链”演讲实录》。里面有详细的阐述和案例。

5月15日，知名机构Gartner如期发布了2019全球供应链25强的榜单！这是Gartner发布该榜单的第15个年头了。

在第一梯队：供应链大师级（Master）的企业名单中，我们又看到了宝洁和苹果的名字。注：Gartner对于供应链大师级企业的标准是在过去十年内有七次进入了榜单的前五名。大师级企业是一个独立于25强排名的顶级桂冠，彰显了这些企业在近十年内供应链管理上的持续卓越表现。

下面我们来看一下宝洁是如何借助数字化，通过“瘦身”提升端到端体验，通过数字化增强协同，再到打造一体化的端到端协同的。

“瘦身”端到端：在“瘦身”之前，日化品大多是通过分销的模式开展销售的，于是就出现了“得渠道者得天下”的竞争局面，其中的分销商与宝洁博弈的很厉害，一度使得宝洁无法正常生产、控制价格和管理分销商。更无暇顾及端到端的体验了。因此，宝洁开始“瘦身”渠道，去掉一些分销商，直接面向零售商。

供应链协同：在与零售商合作的案例中，“宝玛”模式（宝洁·沃尔玛）是最为人津津乐道的案例之一。它不仅解决了制造商与零售商之间的冲突焦点 -“进场费”的问题，而且能够让他们团结起来，更好的服务终端消费者多样化和快速反应的需求。

“宝玛”模式一方面建立持续补货系统，通过电子数据交换（EDI）和卫星通讯系统实现联网和信息共享。及时掌握本公司产品销售量、库存量、价格等信息，并按照补货机制及时补货或组织生产；另一方面，实行制造商控制库存（MMI）。沃尔玛将物流中心或者仓库的管理权交给宝洁代为实施。

这样，他们从最初的半自动化的ECR（EfficientConsumerResponse，高效消费者响应）管理逐步发展为如今的CPFR（协同计划预测补给战略，Collaborative协同、Planning计划、Forcasting预测、Replenishment补货）的半智能化管理。

其结果是使双方的经营成本和库存水平都大大降低，沃尔玛分店中的宝洁产品利润增长了48%，存货接近于零。而宝洁在沃尔玛的销售收入和利润也大幅增长了50%以上。

端到端供应链协同：随着2016年以来宝洁持续突破性的发展电商业务，“宝菜”模式（宝洁·菜鸟）渐渐形成。

宝洁与菜鸟深度合作，于2016年4月开始逐步将宝洁在天猫平台的三家官方旗舰店转移到菜鸟网络下运作。通过结合自身从产品计划、新品上市、大活动联合预测等信息与流程的优化，并利用菜鸟在电子商务领域的信息技术服务、仓储服务、配送服务、增值服务等供应链资源，将上述资源根据客户的个性化需求进行统一整合、管理的优势，宝洁天猫平台三家旗舰店的全链路时效、个性化服务、客户评分以及供应链成本等得到全面提升。

以消费者和客户为中心，宝洁公司与天猫平台通过一起制定有效的生意计划，打造爆品，引导消费者购买行为，并通过基于大数据的联合预测精准锁定选品、销量、区域、时间等产品需求。通过信息自动化解决方案，宝洁公司开创性地建立页面缺货率（WOOS）预警，提前订单（Advance Order）和自主性订单及库存管理系统（VMI），有效建立从前台销售到后端生产的双向信息交流和决策机制。为实现灵动生产以满足电商快速变化的需求，宝洁公司充分挖掘工厂生产潜力，通过日循环生产，将爆款产品的生产周期降到一天，同时通过灵活的“客户化包装”运作模式，支持不同品牌品类的市场和产品策略。

此外，宝洁公司还采取云库存解决方案，有效的在信息和实物上打通宝洁和一商宇洁仓库库存，确保满足天猫超量且非计划的订单，并开创性研发大包系统预包及波次导航功能，极大提升包裹生产的效率，优化布局供应链节点（仓库、分拨中心、配送路径），实现链路时效的优先级。通过一年的合作，各项供应链指标实现了突破性的提升，同时大幅降低了供应链成本。

供应链端到端协同方案极大支持了“双十一”期间业务量的爆发性增长。有效提升了客户订单满足率（>99%），确保了页面缺货率降到3%以下。在“双十一”期间整体快递时效大降的背景下，宝洁下属的3家旗舰店发货时效提升54%，而全链路时效控制在7天之内，大幅领先于行业平均水平。

供应链端到端协同方案为宝洁公司及其上下游的合作伙伴建立了更高效且可持续性发展的运作模式，有效解决了过早的库存占用，逆向物流等在“双十一”大促期间，可能在供应链领域对成本、现金流、时效等方面所造成的负面影响。

下面我们看一看苹果的端到端供应链协同。

作为全球领先的科技企业（据说苹果已经被划到消费品行业了，不过这不影响它依然是一家科技公司的本质），苹果在研发上的投入应该很大吧？

这是一份2015财年的数据。数据显示了在研发投入占销售额的百分比方面，谷歌、高通、脸谱分别为：谷歌15%，高通22%，脸谱21%。而令人期待的苹果只有区区的3.5%？！即使在标准普尔500指数市值最高的10大公司中，苹果的这项指标也是名列最后。这是怎么回事？

让我们将时间拉回到1998年《财富》杂志对乔布斯的一次采访上。因为在那次采访上，记者提出了同样的问题：为什么苹果在研发上的投入只有2%？彼时苹果的研发费用占营业额2-4%。

乔布斯除了提到公司文化，管理团队以及人才对于创新的重要性之外（文化和人才可以激发创新的思想，这些仅仅靠钱是买不来的），他还提到了如何与供应商合作和协同来推动技术创新。

比如说一个供应商在研发一种新型半导体，一块更好的屏幕，或者是一个具有更高像素的相机，他们一旦成功并且得到苹果的认可，就可以把这个创新卖给苹果。毫无疑问，苹果的出货量和市场影响力是巨大的，这是让一项创新商业化最好的途径之一。而前期巨量的研发经费是由供应商投入的，不是苹果。苹果只专注于他们精挑细选的几个核心研发项目。

在数字化端到端供应链协同上，苹果的供应链可视化是基础。通过这个核心的可视化供应链管理平台，苹果对全球诸多供应商的所有链条、环节、终端进行实时和动态的监控。从采购原材料，到发到中国工厂进行组装。组装后的一部分产品直接由快递公司发给那些从苹果在线商店购买的消费者。对于其它分销渠道，比如零售店、直销商或经销商，苹果公司会在加州的埃尔克格罗夫市（中央仓库和呼叫中心所在地）存储，并从那里进行产品供应。当产品生命周期结束时，消费者可以把产品送回到就近的苹果店或专门的回收站。

下面推荐的三本书的简介请参见我的另外一篇演讲稿：《“成功部署数字化供应链”演讲实录》。

最后，给我的演讲做个总结：

第一、端到端的供应链就是围绕着需要，以终为始的满足B端和C端客户的需求。

第二、供应链协同的关键是：目标清晰、步调一致、各司其职。

第三、通过战略伙伴关系 + 数字化转型来实现端到端供应链协同。

谢谢大家！

--演讲全文完--

跟着苹果、宝洁和美的，玩转数字化供应链

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