CGO研习社第53期 | 45分钟略讲：特劳特定位理论
以下文章是针对首席增长官研习社举办的第53期系列专题课进行回顾，主讲人是特劳特(中国)战略定位咨询高级顾问；《新一代战略：定位》、《认知管理》、《一词占领心智》作者；曾服务TCL、瓜子二手车、东阿阿胶、王老吉/加多宝、颈霸男装等客户——苏立军老师。
本次分享的主题是【45分钟略讲：特劳特定位理论】，主要分为以下4个板块：
01、战略定位咨询
02、解决什么问题
03、主要的方法论
04、定位学派极其营销
各位首席增长官的群友，大家晚上好。
早年我也是北京和君咨询集团的合伙人之一。
再早之前，我在TCL集团家电和通信业务部门主管产品、市场和品牌。
最近五年以来，在特劳特（中国）公司这五年期间，我的工作偏向于做后台，主要任务是做项目、做研究，基本不参加前台开发客户的工作。
这是我最幸福的五年，它让我有更多时间思考专业。
近20年来，不论是实业还是像我们咨询公司这样的知识服务行业，尤其是互联网新技术参与的行业，对于增长的追求一直是天生狂热的，当然不仅如此，我们对于如何实现持续增长，也是极为重视的。
今天我分享的主题是关于“特劳特定位理论”。主要涉及下面几点：首先关于战略定位咨询这个新物种，它能解决什么问题，它和传统战略有什么不一样，以及主要的方法论，也简单介绍一下定位学派及其影响力。
这也是我开始为即将出版的定位理论专业教材，做前期的铺垫和推广。
01
战略定位咨询
关于定位理论，目前更多处于这样的状况：每个人嘴里都说“定位”，但是未必都懂“定位理论”，当然更多人把它理解为GPS定位。
在这些概念之间，并不是完全没有联系，但是我今天要讲的定位理论，显然更有深意。
首先，我们简单回顾一下定位理论的起源。1969年，特劳特先生在他40岁左右的时候，跟他曾经工作过的公司通用电气GE杠上了，对GE的业务取舍做出了提前预判。
特劳特先生写了一篇文章，直截了当地预言了GE进入电脑主机业务必然失败，这篇文章的题目叫做《定位，同质化时代的竞争之道》。两年以后，就在通用电气无功而返、铩羽而归之时，这篇文章才开始得到媒体重视，从此特劳特先生在美国声名鹊起。
特劳特预判：GE通用电气虽然总体规模体量巨大，但也强大不过IBM在顾客认知中“IBM等同于电脑主机”的地位。
其中，特劳特先生定位理论最基本的逻辑是：竞争，已经不是发生在工厂生产车间、市场渠道，甚至不在今天的零售终端，而是提前迁移到了潜在顾客的大脑心智认知当中。从本质上来说，商战已经不是一场产品战，而是一场不折不扣的认知争夺战。
后来，把这种由产品生产工厂车间迁移到市场渠道零售终端，再进一步前置到顾客心智认知的迁移过程，称为“三次产业转移”，不同的作战地点，意味着不同的游戏规则，直接影响着商战的基本指导原则。
如果对照现在流行的新零售“人货场”概念，定位理论认同“货”和“场”很重要，但我们想要说的是，“货”和“场”都要根据“人”是如何选择的来做出相应的重构，我们就说，这是一个定位和重新定位的过程。
企业家们花大价钱听外面的定位课程，但如果没有意识到这一点，也就根本没听懂定位理论在说什么。
我们认为，这不只是一个消费心理学、行为学、产品定位、品牌传播、营销学等等的内容，而是一个关于“选择学”的新话题，这也是选择过剩时代顾客和企业共同的难题。
杰克·特劳特和阿尔·里斯两人在咨询行业合作长达26年。
从1985年以来，在全世界各个国家出版了一系列书来反复强调：定位如何重要、如何定位和重新定位。他们也和德鲁克、基辛格、波特这些人一起参加论坛，通过演讲和咨询来传播和实践定位理论。
2000年前后，特劳特中国团队把定位理论引入中国，开始进一步更大规模的社会实践，并且更加发扬光大。
怎么用最简单一句话说清楚“什么是定位”呢？定位就是要“确立认知地位，创建认知优势”。
这里讲的地位和优势，是我们每个人、每个企业、每个品牌、甚至一个城市和国家都最想要的，但我想要说的是，如果没有正确的定位，如果不能进入对方的大脑心智认知，这些地位和优势完全可以说它并不存在。
即算真的像你自我认为的那样存在，其实也都并不牢靠不稳固，很容易被每天超量的信息、不断升级和迭代、跨界打劫和各种破坏性创新所淹没。
从这个角度来说，今天的创业、继业和传承，实现增长和保持持续增长的难度都远比以往任何时候，门槛都更高。
这意味着两个方面的门槛：智慧和资本。我的老东家和君咨询王明夫先生最早提出“企业家雇用资本”的观念，我想其实蕴含更深的含义应该是“知识”雇佣“资本”。
今天，定位理论就是企业制定战略所必需的一门知识。我想这一点，大家已经开始觉察到了。
定位理论伴随着瓜子二手车、唯品会、东阿阿胶、王老吉、加多宝、郎酒、老乡鸡、劲霸、梦天、科发源等等这些企业，每个项目都走过了短则3年5年，长则10年20年的增长助推过程。正是因为有了正确的理论作指导，这些企业才一个一个成为了行业或者品类的第一。
当然，自从有了包括姚劲波、杨浩涌、秦玉峰、周鸿祎、汪俊林、江南春、吴敬琏、何振红、牛文文等等这些大咖的推动，再加上在各行各业的广泛应用，使得定位理论更加成为一种越来越主流的战略方法论。
02
解决什么问题
定位理论，究竟能解决什么问题呢？特劳特先生第一篇文章题目是“定位，同质化时代的竞争之道”。今天，我们完全可以说，定位是“极度混乱下的竞争之道”。
这本身就是一个很好的定位案例，后期我们可以讨论。
之所以说现在“极度混乱”，是因为第四次工业革命——也就是信息社会的到来，把全世界工商业的运行逻辑，进行了一次全面、彻底的升级和重构。
当然还不止这个，还有着下面进几层因素的叠加：
首先，叠加在中国社会整体发展水平还很低状态之上，所以不论消费品还是工业品、生产设备等等，尽管经济下行，但是民众和企业的购买意愿还是非常强，这是一个维度。
第二个，我们来看看人口数量的维度，今天极度混乱的竞争局面，是叠加在中国这样一个人口超级大国上。
再一个，从时间维度讲，是叠加在中国市场经济迅速开放的前半个世纪。总而言之，旧有老物种继续存活，而且开始升级和进化，新技术与需求相对接，带来更多的新生物种，再加上新旧物种杂交之后，更加带来颠覆性的消费效率提升……等等。
之所以说是极度混乱的中国市场，它集中表现在这么几个方面：
第一，供应端异常拥挤，老的物种、加上新物种、加上杂交物种，每个出现不久，就一定有更多的跟进者蜂拥而入；这从整个超市的商品SKU供应量就能看出来，从手机同类产品的APP数量也能看出来。
企业无论如何都越来越无法回避的问题是：这么多的供应，让顾客怎么选呢？
在我们看来，在顾客选择的角度来看，类似《竞争的消亡》那本书里讲的那种商业生态圈里温情脉脉的“互助”“互利”“共赢”，从来就没有存在过，未来也只会越来越直接和残酷。
我们有个词把这叫做“顾客选择的暴力”，我们的客户调侃说，那可是“顾客的冷暴力”。
更加要命的是，从竞争的角度来看，任何后来者的资源当量，都成几何级、次方级倍数激增，当年摩拜单车和OFO进入市场的资源投放量，大家应该深有感触，包括滴滴快的之间、美团饿了么之间等等的资源补贴大战等等。这些都大大提升了企业凸显自己、胜出竞争的参与门槛 。
再有第四，中国市场和企业的成长速度快到想不到，根本反应不过来。当年拼多多上市花了三年时间就已经很快了，今天瑞幸18个月的上市速度更加令人瞠目结舌，简直就成了一帮资本老手在做的重复动作，就像在耍杂技一样，令人惊叹。
第五，很多技术和产品的生命周期，短到来不及经历完整的长周期，就不得不提前衰落了。大家只要看一下Gartner的技术成熟度曲线就能知道。
最后，社会整体环境的法制化、规范化、文明化，使得企业的各项成本负担，都已经重到根本背不起。
所以，如果不是在正确定位的指引下，聚焦有限的资源能量，可能根本扛不了太久就被推上了沙滩，被人迅速遗忘和抛弃。
归根结底，无论如何，科技的进步、人们欲望的过度满足和释放，大大地催生了新老物种，这无疑让顾客面临更加复杂的选择难题。
无论如何，只有赢得顾客选择，才能兑现增长承诺，只有顾客持续选择和推荐，才能兑现持续增长的美好前景。
03
主要的方法论
因此，关于研究顾客如何选择，企业如何影响顾客选择的这门知识，也就是定位，也必然变得越来越是一种实际刚需。
它既是顾客做出高效率选择的导航，也是企业配置资源、展开运营活动的导航。
即算企业资源充足、足够有钱，比当年恒大做恒大冰泉还有钱，比当年乐视还能吸金融资，但如果没有正确的定位，盲目地往更多领域分散撒钱，恐怕到最后也很难获得顾客持续的选择，很难把一个顾客的终身价值充分挖掘和兑现出来。
不管你是想让更多人买，还是想让每个人买得更多，如果缺少定位的约束，以今天的商业运营成本，可能你用不了多久，就把梦想做成了空想，短期的增长最终也只是一夜黄粱、美梦一场。
在常年的定位咨询项目积累过程中，最初一定会遇到的、最严重、最普遍的问题是——企业一把手的认知偏差。
也就是说，企业家对自己团队、产品、品牌的认知，和外界顾客、客户、业界对企业的认知，有非常多的地方不一致，甚至完全相反。
我们咨询顾问首先要做的，就是把内部认知和外部认知统一起来。从而帮助企业家构建起来一个，由外而内的完整的观察视角。
可以说，在顾客心智中，绝大部分企业家处于“皇帝的新装”的状态，而我们要做的就是那个“孩子”。大家可能想不到，光是这一点，就已经是一项很艰难的工作，而且要持续很长时间的辅助，才能养成新的认知角度和观察习惯。
总结成一句话就是，你所认为的世界，不是你所存在的世界。说得更严重一点，我们大部分人都存在认知偏差，这是一切无用功的源头，也是事倍功半的根本原因。
04
定位学派极其营销
如果更深一层观察，我们发现：之所以容易出现认知偏差，尤其是在公司整体战略方向方面，是因为下面三个原因：
第一，角色不对，也就是说，该为整体成果和战略负全责的人，不在讨论战略定位的会议桌上
其次是，一把手对于战略决策的思考方法不对，或者说是关于如何定位的知识不够，而真正有能力为定位决策负责的人，并不在讨论战略问题的会议室里
第三，由于长期处于听内部汇报的状态，企业一把手距离一线的一手信息太远，造成了严重的信息不对称。
从学理上讲，定位理论的价值，就在于提出了“认知优势”这个课题。它是在波特“竞争优势”的基础上，做了进一步的推进和深化。
一旦确立正确的定位，一旦具备一定的认知优势，就会为企业源源不断地带来持续的集聚效应。
最重要的技术，就是要帮助顾客解除心智认知的局限，帮助顾客打开认知的天花板，持续引领顾客认知更新、做出选择决策的过程。
我们通常讲的五种定位方向是：
第一，抢先占据品类第一；例如：红牛、王老吉、加多宝、海底捞……等等，都类似符合了这一策略。
第二，寻找特性差异标杆；例如：百事可乐、立白、戴尔、南孚、美国西南航空、Linlux……等等。
第三，强化专家地位认知；例如：福耀玻璃、任天堂、富士康、戴森、格力、蓝月亮、艾美特……
除了这些方法，还可以考虑开辟新兴品类，善用这一方法成功的企业也有很多，例如：德胜洋楼、宜家家居、特斯拉、巴奴火锅、瑞幸咖啡、奈雪的茶……等等。
另一种思考方向，可以做新一代的逆袭者，例如：IPhone、顺丰、名创优品、微信、饿了么、摩拜单车……等等都是这样获得成功的。
从具体项目操作上，主要有五种比较常见的定位方法，但是需要特别说明的是，如果不是为了讲课和学习的需要，我们一般尽量少谈及这一部分的内容。
这绝对不是因为需要保密的原因，而是担心企业家和咨询顾问拿这些去套用。毕竟，定位是一门实践的学科，只能用实践的成果、成就来作为检验。
越是习惯套用这些经验的学习过程，就越是一个纸上谈兵的思想僵化的过程。而所谓的“知识”，就成了下一步思维成长的束缚和障碍。