Top Money | 为什么景顺长城良将如潮？

在基金这个行业，长期业绩是否优秀，几乎是评判产品的最重要标准。

如果仔细统计，就会发现在公募行业20多年的发展历程中，投资回报超10倍的牛基其实凤毛麟角：目前全市场基金总数超过7000只，自成立以来复权单位净值回报超10倍的基金，一共才42只，而其中回报超过20倍的基金，只有6只。

在这6只20倍回报的基金中，华夏、嘉实、富国这些成立时间较早的“老十家”基金出现在名单里并不惊讶，景顺长城的出现非常醒目：它不但有2只基金入围，而且从近5年和10年的回报来看，景顺长城的两只产品表现明显更好。

与之形成鲜明对比的是，景顺长城无论是成立时间，还是管理规模，都并非基金业内的“顶流”。

景顺长城创立于2003年，是内陆第34家成立的基金公司，比第一家足足晚了5年，当时业内已是高手如云；而作为中外合资的基金公司，它的渠道优势也相对匮乏，跟其他根正苗红、拥有强大股东背景的内资基金难以相提并论。

而论规模，景顺长城在过去18年里长期位于行业的第2梯队，很少名列前茅，你很难在规模榜单的前15行里找到它的名字。在公司内部，景顺长城从高管到员工都毫不避讳地称自己为“颈部”公司——而非“头部”公司。

但奇怪的是，大部分笔者接触过的基民们，提起景顺长城非但不陌生，而且相当程度上还很熟悉。

比如在今年一季度，景顺长城的刘彦春管理总规模达到了1015.8亿，成为国内历史上继张坤之后第2位管理规模超千亿的主动管理型基金经理。尽管刘彦春极为低调，很少接受采访，但其长期稳定的业绩，让他出现在绝大多数榜单的前列。

而对于老基民来说，景顺长城也常常“出圈”。比如在2006年的牛市里，无数基金回报惊人，但最终李学文管理的“景顺长城内需增长”技压群雄，夺得权益基金年度冠军（全市场91只股票型基金中排名第1，晨星数据），全年回报182%。

从成立到拿到年度冠军，景顺长城当时只用了3年时间，当年182%的回报也至今无人能破。而在2012年的震荡市里，由余广管理的“景顺长城核心竞争力混合”再次夺得年度冠军（全市场426只股票型基金中排名第1，晨星数据）。

事实上，除了刘彦春、余广等明星基金经理之外，景顺长城还有一大批在渠道和基民里拥有不小名气的基金经理，比如杨锐文、刘苏、詹成、鲍无可、董晗、李进……。这家规模并不靠前的公司，知名基金经理的含量反而在业内公认很高。

景顺长城是如何做到的？这种反差的内在原因是什么？这将是本文重点解答的问题。

国内基金行业有个不成文的“秘密”，叫做“铁打的基金公司，流水的总经理”。

因为跟银行、保险、券商、信托等传统金融机构相比，基金在整个中国金融体系里长期处于劣势地位，大股东们对基金公司常常是既有利润诉求，又有业务要求，而基金公司总经理夹在业务和股东之间，这个岗位并不好做。

比如仅在2020年，全市场140余家公募基金里就有48家换了总经理，经常座位还没捂热，下一任的任命文件就已经内部公示了，“换手率”居高不下。在这种大环境下，景顺长城就显得非常不同：在过去的18年里，这家公司只经历了3任总经理。

为什么景顺长城的总经理如此稳定？这跟它的出身和基因有关。

作为第一家中美合资基金公司，景顺长城于2003年成立，由美国的老牌资管公司景顺集团（Invesco Ltd）和国内的长城证券联合主导成立。其中景顺集团在美国已经跨越了85年的经济周期和6轮完整的牛熊转换，对如何做好一家资管公司经验十足。

景顺长城管理层的稳定也得益于股东的理念和经验，同时成立18年来，公司的股东名单从来没有变过，这种股权结构的稳定保障了公司管理层的稳定——第一任总经理梁华栋在任6年，第二任总经理许义明在任8年，在业内都算非常长的。

2018年初，在景顺集团和景顺长城工作了10年的康乐走马上任景顺长城的第三任总经理。彼时的市场经过2017年上证50大幅上涨的行情后一片火热，大批投资者踊跃认购爆款基金，景顺长城跟其他基金公司一样，也在摩拳擦掌憧憬大牛市。

但康乐上任后，并没有选择大干快上做大规模，而是花了相当多的时间组织同事一起，去讨论公司的价值观和企业文化，这让很多人感到不理解。

其实随便一个行业“老司机”，可能都深谙基金行业的一项潜规则：在国内股票市场，“牛短熊长”的特点让很多机构养成了趁行情好赶紧发产品做大规模的习惯，在牛市的时候放慢步伐去讨论企业文化，很容易被视为是假大空。

但在景顺长城，没有人觉得这是在装装样子。比如早在2003年成立时，景顺长城就确立了“宁取细水长流，不要惊涛裂岸”这句涵盖长期主义哲学的理念，在18年后在我们对景顺长城员工进行访谈时，几乎每一个员工都可以流畅地脱口而出这句话。

企业文化和价值观如果能摆脱“停留纸面”上的宿命，必然意味有一套强大的落地体系甚至考核机制，景顺长城也不例外。

例如在业务选择上，景顺长城坚持有所为有所不为，结合自身资源禀赋，聚焦于资产管理公司的核心能力——主动管理业务。对非传统资管业务非常保守，曾经的大热门如分级基金、保本基金等其都没有涉猎，自身能力不成熟的业务也谨慎参与。

又比如，在业绩考核上，景顺长城从成立之初就定下了1年、3年、5年的考核期，而且3、5年的业绩占比达60%，中长期高于短期业绩权重。尽管不强调短期业绩考核，但每个季度末，基金经理需要总结过去的每笔交易，反思是否践行了自己的投资理念。

正是这套机制，保障了基金经理可以不博短期业绩、不追事件驱动、不炒题材概念，从基本面出发选择好公司，不拘泥于价值或成长，从而逐步找到并坚持自己的风格，把自己的认知兑现为实实在在的业绩。

无论是公司经营，还是投资理念，又或是投资流程管理、投资质量把握，甚至是人员考核、激励机制等，从一开始景顺长城就借鉴了外方股东景顺的成功经验，并立足本土实际趟出了一条适合自身发展的道路。

当然，仅仅依靠公司的优良基因还不够，还需要因材施教，人尽其才，让每位基金经理做自己擅长的事，发挥他们的“天性”。

2019年初，景顺长城的投研办公室里爆发了一场争论。

一次股票路演后，基金经理杨锐文认为该股票具备高成长潜力，迫不及待地在办公室跟同事们讨论了起来。而相对谨慎的基金经理刘苏则不以为然，认为这家公司未来5年的业绩难以预测，并不是自己青睐的投资标的。

双方你来我往，杨锐文就这家公司的研发技术、市场渗透率、未来前景侃侃而谈，而刘苏就未来现金流能否持续进行反驳。二人争论兴致渐高，周围的其他基金经理和研究员也不时发表看法，场面热闹。

最后结束这场争论的是基金经理鲍无可，他一拍桌子对着热烈讨论地两人说：大家想清楚了，各自坚持自己的风格，挣各自的钱就好了。

而后来的事实也证明，这是一场没有对错的讨论。根据公开资料显示，杨锐文买进这家公司后，公司股价翻了数倍，杨锐文赚到了他看好的收益。而一年多之后，受大环境影响，该公司股价一路向下，最高时跌去了7成，刘苏避开了他预测不了的风险。

分管投资的副总经理陈文宇在旁边的玻璃办公室里目睹了整个过程，但他选择了“袖手旁观”。陈文宇在海外从事股票投资超过20年，阅历和经验都十分丰富。2018年他加入景顺长城，担任首席投资官、副总经理，主管股票投资相关业务。

来到景顺长城之后，陈文宇放弃了亲自管理产品，而是把主要精力放在了带团队、做教练上面。在陈文宇看来，景顺长城透明平等的氛围让基金经理和研究员可以畅所欲言，讨论中没有领导与下属之分，讨论的目的也不是为了谁争上风，而是在过程中，彼此可以把认知补全，消除误解和偏差。

甚至在公司办公座位的安排上，也能看出这种设计和考虑。

比如，一些创业公司、互联网公司或者是投研团队比较精简的资管公司，绝大部分领导是没有办公卡座的。这并不是出于成本考虑，更多还是希望与普通员工一起战斗，扁平化管理，随时沟通，提升效率。毕竟物理空间上的隔阂，往往会造成心理上的隔阂。

而景顺长城投研办公室也是这样，布局像大学自习室那样，基金经理没有独立办公室，和研究员总共三十来号人混坐在一起。像杨锐文和刘苏这样关于上市公司的讨论，在景顺长城是家常便饭，激烈时全员参与，热闹非凡。大家都笑称办公室变成了“菜市场”。

这种氛围下，理念相同、但风格不同的基金经理，都能在景顺长城找到可以发挥的空间。

例如偏爱消费股的刘彦春，在2015年加入景顺长城时已经是一位成熟的基金经理，在这里一步步晋级为“行业顶流”；热衷于早中期成长股投资的杨锐文则由景顺长城自主培养，经历了从行业研究员到基金经理的完整过程，风格独树一帜。

此外，景顺长城还拥有长青老将余广，均衡风格的刘苏，注重安全边际的鲍无可，顺应产业趋势的詹成，抓经营拐点的张靖，看重品质的江科宏，全球视野的周寒颖。在2019年还特意引进了追求绝对收益、自上而下投资的韩文强，科技领域颇有造诣的董晗。今年又引进了近年业绩拔尖的基金经理李进，本月初刚刚到岗。

投资风格的多样化，保证了在不同的市场环境下，景顺长城都能适应，并且有明星产品能跑在市场前列。与此同时，各种风格的人才都具备，公司也就可以给客户提供更多更好的服务。

不过，基金经理独立决策，投资风格多种多样，这听上去很美，但做起来却不是一件一蹴而就的事情。如何让基金经理在千变万化的市场中不迷失本心、不博弈短期业绩、坚守自己的风格？又如何让不同风格的基金经理长期和谐共处、携手成长？

景顺长城对此给出了一份标准答案：左手文化，右手制度。

在景顺长城，所有的基金经理头上都有一道紧箍咒：投资回顾制度。

2015年加入公司的基金经理刘苏跟笔者回忆道：当年刚进公司就有同事“友情警告”，说千万不要说一套做一套。刘苏刚听到时感觉一头雾水，但不久，他就真真切切地目睹了一个反面案例。

当时公司内部有个业绩非常好的基金经理，参加季度回顾会议时意气风发，满以为会受到领导的表扬。谁知道经过一番回顾总结之后，领导却发现了其投资理念和投资行为之间存在的差异，并对这种差异提出了质疑，认为其言行不一致。

这种评价，意味着公司认为“知行不合一”必然会导致业绩的不可持续，未来可能面临巨大的风险。这位基金经理在经过认真反思之后，对自己的投资行为作出了及时的整改，最终得以继续留在公司，并保持住了优秀的业绩。

投资回顾是景顺长城从成立之初就有的制度，总经理康乐就曾经解释过：“投资回顾的目的是为了保障基金经理的投资能力和业绩是可解释、可重复、可预测的。”

类似于论文答辩，投资回顾采用多对一的方式进行。每个基金经理都要面对景顺长城首席投资官以及风控合规部等多方检验。经过18年的沉淀和迭代，投资回顾制度已经推陈出新，形成了固定的流程：

每个季度风控部门提取每笔交易数据进行基础分析（如换手率、持仓平均市值等）→分管投资的副总就每位基金经理的数据和其理念风格列出问题清单→每位基金经理分别现场解答问题→共同探讨、总结和反思过往的投资。

在这个过程中，没有人会去直接干预基金经理的投资决策，主要目的是帮助基金经理厘清投资风格和每笔交易背后的逻辑。

刘苏加入公司不久、摸清了这套回顾制度之后，在做每一笔交易之前都要仔细思考，逐渐对自己的投资风格更加清晰，坚决抵御能力圈外的诱惑。2018年的时候，刘苏全年没有减仓，导致了年度排名相对靠后。在2019年初做回顾的时候，刘苏自我反省，认为应该加强宏（降）观（低）学（仓）习（位）。

这个想法刚萌芽就被公司首席投资官劝阻：宏观研究不是一蹴而就的，过于看重大势，很有可能判断错误，反而偏离了原来的框架。在刘苏走出会议室的时候，首席投资官还鼓励了刘苏，认为他的投资符合自己一贯的风格，在挑选好行业、好公司的道路上，要坚持下去。果然由于不降仓位，在2019年的反弹里，刘苏管理的基金净值很快就创了新高。

回顾制度是事后检验，更重要的是在事前和事中及时发现问题、解决问题。尽管在景顺长城过去18年中，很少出现极端的风险事件，但黑天鹅无处不在，事前预防和紧急应变预案必须要有。

景顺长城对重仓股的审查极为严格，基金经理对个股5%以上持仓需投资总监审批，8%以上需投决会审批。对于重仓股的审批，投资总监余广特别谨慎，对存疑的股票会找基金经理讨论，提示风险。

刘苏记得，在一次重仓股报批过程中，余广提示该公司应收账款过高，财务指标存在异常。之后刘苏换了一个角度和思路考察公司，取消重仓的决定。一段时间后，该公司果然爆出财务造假。

事前要尽可能防范风险，而事后应急处理机制也必须到位。在基金经理们的记忆中，唯一的一次启动应急流程是在2016年。当时某家公司（现已暂停上市）业务造假东窗事发，景顺长城一只规模较小的产品持有该股。投资总监余广代表风险小组启动应急响应流程，果断要求基金经理斩仓，赶在跌停前全部清仓，避免了巨大损失。

这种杀伐果断的操作，当然不是一天炼成的。

余广在加入景顺长城之前，曾在会计事务所从事审计工作7年时间，也在券商做过风险管理岗。专业和阅历让他对于财报数据高度敏感，是公司风险小组的核心成员。平时余广并不会干涉基金经理的投资，但一旦发现重仓股存在业绩造假等风险的时候，风险小组会提示基金经理，必要时刻上升到投决会做出强制卖出的决策，基金经理必须立即执行。

除了紧急状态下的“排雷”机制，日常工作中的合规风控也深入到大量细节中。例如，景顺长城的每个会议室的桌上都放有一块醒目的标牌，上面写着6个大字：谢绝内幕消息！把公司的态度放在最显眼的位置，让员工和来访人员时刻牢记，远离违规。

在一整套制度下，景顺长城既尊重了每个投研人员的不同个性，又牢牢把控了风险和纪律，使得百花齐放的杰出人才能够发挥出最大的潜能。从某种程度上来说，景顺长城在同一片土壤上能开出不同的花朵，是海外成熟投资方法的胜利，也是科学管理制度的必然。

如果走进位于福田区的景顺长城深圳总部，首先映入眼帘的是它前台背景墙上的山形Logo。

这个LOGO上的山峰颇有来头。这座壮丽而险峻的山峰，是被誉为喜马拉雅明珠的阿玛达布朗雪山。在珠峰群峰中，这座山峰并不是最高的，但却是最为壮观的攀坡之一。对于景顺长城而言，这隐喻着以耐心和专注，持之以恒地全方位打磨能力，在没有止境的投资道路上不断“攀登”。

因此，不难理解，当被问到如何定义景顺长城在行业中的地位时，康乐会笑称：景顺长城是“颈部公司”。

这个“颈部”包括两层含义：一是，论资产管理规模景顺长城排名不属于“头部”，规模排名不在TOP10名单中，处于“颈部”位置；二是，排名没能进入到行业的最前列，意味着公司在某些方面和能力上没有突破。康乐认为，突破更多应体现在投资能力上。

在上任以后，康乐着力最多的就是投资能力建设。他在3年前就任总经理时就提出“长板加宽，短板加长”的思路，一方面要巩固在股票投资上的传统优势，即“长板加宽”；另一方面拓展固收、量化、跨境、FOF等新兴业务，即“短板加长”，从而实现“股票领先的多资产管理专家”发展愿景。

习惯厚积薄发的景顺长城，在这些新业务上的强劲发展势头已经逐渐显露出来。

例如，在元老级人物、副总经理毛从容亲自带领下，固收业务做到2000多亿元，几乎占据公司总管理规模的半壁江山。又如，由国内公募量化“三巨头”之一的黎海威所掌舵的量化投资业务，已经凭借完善的量化投资框架和模型，收获了优秀的业绩和机构的认可。

不过，在成立至今的18年里，除了“股票投资专家”的称号愈发响亮、产品线越来越丰富、管理规模越来越大之外，景顺长城在股权结构、投资理念、投研方法、投资文化等内在品质几乎没有任何变化。即使是毛从容（司龄18年）、余广（司龄16年）这样一路陪伴公司成长的早期员工，一时间也很难说出如今的景顺长城和最初有何不同。

在变与不变之间，只有沿着中国公募基金行业的历史进程，才能更好地发掘出景顺长城进化史中的三个关键密码。

第一个密码是基因。隐藏在“宁取细水长流，不要惊涛裂岸”、“长板加宽、短板加长”等经营术语背后的，是景顺长城对投资事业的认知。投资不是百米冲刺，而是考验毅力和耐力、需要持之以恒的长跑。得益于外资股东景顺八十五年的投资实践，以及在全球多个市场的历练，景顺长城从创立之初就把公司的目标定位于通过扎实的基本面研究，为客户提供长期而稳健的回报。

第二个密码是禀赋。再好的理念和基因，终究需要人去实现。长期稳定的回报，需要建立在长期稳定的股东结构和投研团队的基础上。景顺长城的股东结构从创立至今没有任何变动，投研团队在人员与收益上的稳定性也远高于行业平均水平。

内部不少基金经理都认为，景顺长城是一家从基因到制度上都鼓励基金经理长期成长的公司，这是最核心的竞争力。

鼓励长期、尊重专业，说起来容易，现实中要做到却很难。比如基金经理的投资风格与市场不匹配业绩表现落后时，公司能给予多大的宽容度？基金经理日常能不能真正意义上实现独立决策而不受干扰？

只有真正地做到长期考核，才能塑造一种让基金经理专注投研的氛围。景顺长城有基金经理私下表示：“即使其他公司收入高出50%，我也不会去”。

第三个密码是制度。想要把一项业务的成功复制到更多业务上，必须要有制度的支撑。在保障个性、季度回顾等制度的加持下，景顺长城不断培养出新的人才、开拓出新的业务，从股票到固收、量化，管理的资产类别与规模持续增长。

只有在基因、禀赋、制度三者的加持下，景顺长城才能不断培养优秀的基金经理，助力优秀的基金经理，留住优秀的基金经理。也只有这样，景顺长城才能用如潮的“良将”，来为客户持续不断地创造出长期的价值。

这是这家“颈部”公司的最大的秘诀，也是它向行业“头部”攀登时，最重要也是最持久的推动力。