你们公司有多少人？(深度长文)
虽然许多公司规模庞大，人数众多，发展多年，但在员工眼中，整个公司只有他们部门的五个人或者他认识的二、三十人!
如何让你的公司真正的能够利用现有员工甚至历史上员工的知识和经验，使五百人真正能够成为五百人。如何能够充分利用你的客户、合作伙伴的知识和经验，使小公司也能做大事业，五百人成为五千人甚至五万人?
5,000=5
经过改革开放近三十年的发展，中国已经有不少上规模的企业，这些企业不仅在营收上数额巨大，而且在人数上也达到了相当的数量，有的企业拥有成百上千的员工团队，更有大的集团甚至达到了数万人乃至数十万人。纵向来看，曾经在这些企业工作过的员工数量可能是其现有人数的数倍，例如我了解的某知名通讯公司，目前拥有员工六万人，但曾经在该公司工作过的人数已经超过二十万人。进一步说，凡是成规模的企业，都会有许多家机构靠他们生存，这些机构可能是他们的代理商、紧密的合作伙伴、上下游厂商等，如果再加上他们的消费者，那这样的公司影响的人数和规模惊人!
曾经问过一些大公司的员工和管理者，你们公司有多少人?大部分员工说大致有多少，一些管理者可能会报出一个更具体的数字。但员工和管理者都会说，我只认识我们部门或跟我工作有直接关系(上级、下级、同级)的那些同事，其余的基本上不认识、不了解，也不知道他们在做些什么。
这样就造成以下结果：
1、 虽然组织规模庞大，但在组织内部，人们能够得到的工作上的支持和帮助只来自于自己工作接触的部分。虽然你可能有一千人、一万人，但员工感觉到的可能是公司就他们部门的十个二十个人;
2、 虽然历史上在某一个部门工作过的人有上百人，但员工并没有感觉到这上百人的知识积累和传承，许多事情即便前任、前几任的员工都作过，而现在的员工仍然要继续做，继续错;
3、 在现代企业中，最有价值的信息和知识来自于客户。但我们传统的形式是销售人员、客户服务人员最终接触客户，然后销售人员和客户服务人员按照自己的理解过滤这些信息和知识，传递给自己的部门，然后再传递给其余人员(产品设计、开发、生产、营销人员)。这样的传递很难保证信息的真实和准确、全面性。
规模经济，但规模不一定能够带来成本的节省和效率的提高，最后的结果也许是沟通过程复杂、信息传递失真造成经济学上所谓的“规模不经济”，这种情况在企业的知识工作者集中的地方特别明显。
从知识管理的角度讲，已经被公司的实践证明有效的知识需要沉淀、保存、传递给需要的人;已经被实践证明失败的教训也是公司重要的知识和资产，让人借“前车之鉴”，不在同一个地方跌倒两次。前者是要求人们不能“重复发明轮子”，后者则是高昂成本获取的经验传承。著名的3M公司内部环境宽松，充分鼓励人们创新，容忍失败，但他们有一个铁律：绝对不能允许在同一件事情的第二次失败!
造成以上结果的原因是：
人们对组织内现存和历史上存在的其他员工、其他部门曾经做过什么、在做什么、怎么做的、得到的结果是什么都不足够了解。在我的知识管理实施课程中，我经常会讲到的一个例子：某制药企业，一个团队在对某种酶进行研究和试验，这个实验的过程一般需要几个月的时间，该团队在两轮实验、投资数百万美元的情况下都没有得到相应的结果，一筹莫展。某日在中午吃饭后的电梯中团队成员在讨论这个让他们头疼不已的问题，同是公司的一个美丽女士说：我的博士论文就是这个题目，对这个酶的研究，也许我能够帮助你!问题迎刃而解!虽然这个美丽的女士在这个公司中，但这个团队根本知道这位女士了解这个领域，进而也不可能知道去请教这位女士，所以在花费数百万美女的情况下都找不到方法。具体分析这个案例，我们可以发现：
该女士掌握这快的知识，而且其在这个组织内有一个团队需要知识
该女士的这个知识对项目十分重要
但为什么要在项目进行了几个月、花费很多钱后，才在电梯里这样非正式的场合、非正式的闲聊中大家偶然的碰到。最重要的原因是：该团队不知道在公司内部有人知道和掌握这样的知识，“不知道人知道”，也就不大可能去请教。这是一个个案，但谁知道整个公司每天在发生多少这样的事情，浪费多少金钱、时间呢?
进一步说，这位美丽的女士到该公司任职的时候一定会提交自己的简历，这些简历可能很好的保存在人力资源部门的柜子里或者公司庞大的HR系统中，但别人不一定能够看到，能够看到也不一定能够想到!
这些问题造成的后果是，虽然公司规模很大，但所有员工都感觉不到同事的支持和帮助，在有需求的时候也不知道去请教谁。5000人的公司也许只等同于5个人的部门!
5，000=5，000，5000>50，000
企业的老总都会说我们公司以人为本，但员工都不知道有哪些人，这些人做过什么，擅长什么，何来以人为本?人们都说知识共享是知识管理中最重要的问题，也是最难的问题，但知识管理中心(Knowledge Management Center)的研究结果表明，真正因为拒绝共享造成的不能共享的原因不超过20%，大部分的情况是不知道谁知道，不知道该去请教谁。“有人问我，我也不会隐瞒，但没有人问我我也不会主动站起来说”，这是企业内大部分员工的想法和做法，况且并非每个人都能很清楚的“知道自己知道”的东西，如果没有问题的引导，可能大部分员工也“不知道自己知道”。所以“知道谁知道”，恰当的提出问题，找到合适的人帮助就显得十分重要了。
了解一个人需要听其言，观其行。要看他说过什么，但更重要的是要看他做过什么，通过他的言论、他参与的项目、在项目中承担的责任、取得的效果才能够深入的了解一个人。如果要想同一个人沟通、请教，最好还能够了解他的个性、价值观、他的擅长，只有这样才能够咨询到真正的知识，获取适当的信息。
实践社区被称为知识管理的“杀手级”应用，通过社区，每个员工都能够充分的展示自己，这样当有需求的时候，我们可以很容易的定位出需要哪个人的知识，需要去请教谁，谁的工作对我有帮助!
同样，社区如果能够将您的合作伙伴、上下游厂商、客户都能够包括进去，那么公司的产品设计人员就能够直接听到和看到用户的反馈，从而进行产品和服务的优化与改进;营销人员直接看到用户的观点和见解，就能够直接了解对不同的客户应该采取什么样的营销手段和工具。
知识工作者每个人都是自己岗位、领域的专家。如果能够让全体员工知道每个知识工作者的特长、他参与过的项目和积累的知识经验，那么这样整个公司的资源才能充分的被人知道、被人利用。如果能够充分的挖掘合作伙伴、上下游厂商、客户的知识和经验，那么尽管你的公司规模可能不大，但你能利用的资源、知识和经验却很多，这样的公司即便是规模上的小公司，但其实也已经是大公司了!
解决之道
要避免5000人等于5个人的问题，关键是要能够充分展示5000个人的能力、经验和知识积累，建立他们之间的联系和信任，从而能够保证他们知识的分享和学习。在这个过程中，企业可以向互联网web2.0的软件功能和运营方法学习。
互联网的web2.0主要是“以人为本”，人们展示、共享、沟通、提高。在企业内，除了围绕项目、任务外，以人为本的展示每个知识工作者、共享他们的思想和见解，辅助他们工作效率的提升就显得更加重要。现在有不少软件厂商业开发了相应的工具，例如老牌的社区厂商jivesoft的社区、IBM的connections等，都是通过社区的形式去展示人和他们从事的工作、掌握的信息和知识，这样就能更好的促进人们之间的互相了解，从而促进沟通、知识分享。例如IBM将其Lotus Connections定位于：通过在人员、人员所掌握的信息以及他们所执行的任务之间动态建立新的联系，从而允许用户充分利用组织、合作伙伴和客户的协作知识。
这些工具当前存在的问题是需要跟其余系统的整合，需要集成企业的项目管理系统、人力资源管理系统等，这样就可以看到这个人的背景、从事过的项目，从而能够真正的了解一个人。
在工具之外，需要采用各种方法去建立人们之间的沟通、信任的氛围。如果没有人热衷于展示，乐于分享、乐于互相学习的文化，那么即便知道谁知道、知道谁需要，也没有人愿意提问、愿意分享，无法发挥积累知识的作用。
你们公司有多少人?
只有公司的人员都能够互相了解，知道谁知道什么，做过什么，这样的公司人数才能真正成为公司的资产，大的公司才能显示出其规模效益;如果还能全面了解你的客户、合作伙伴，那么虽然你只有一百人或者五百人，那这样的公司也是大公司，你可能掌握了五千人、五万人的知识! （本文写于2007年，作者为田志刚）