这才是OKR真正的秘密 / 开普饭

关于OKR，我发现一个有趣的现象，越是资深的HR越是对它不以为然。有的人觉得OKR和KPI没有太多的区别，大部分OKR的功能KPI都有；有的说KPI都没做好，做什么OKR呀！还有的人聚焦在考核还是不考核，有没有开放的文化等一些表面的因素上。

今天，炭哥和大家谈一谈我所理解的OKR。

我看到所有关于OKR的观点，都是从工具本身谈起的。或是工具之间相比较，我觉得从这个角度考虑，本身就是错误的。

任何一种工具，都有它存在的特定商业环境。

要想理解OKR，首先要从KPI产生的背景谈起。

KPI是工业化时代从粗放向精细化转变的产物。这个阶段企业竞争的优势，往往是更低的成本、更好的质量、更快的速度，因此企业通过精细化管理，让企业获取相应的领先优势，所以这个阶段相应产生大量的管理工具，如6西格玛，精益生产、BPR。这个阶段企业的方向很明确，谁能使产品更好、速度更快、价格更低，谁就能在行业中独领风骚，获得竞争优势。所以企业的战略往往自上而下，通过流程的改进、技术的进步、规模化生产，不断的取得速度、质量、价格上的优势。因此诞生了沃尔玛、西南航空以及不少以品质著称的日本企业。

当企业高层很清楚我要什么的时候，通过自上而下KPI的分解来达成战略，显得非常有效，因为成功因素非常清晰。如：更低的价格、更快的速度、更好的质量。

当竞争加剧，经济发展，导致产品过剩、需求多样化，原来的KPI风险重重。当人们的关注点不再是更低的价格、速度及质量的时候，自上而下的KPI的问题日益凸显。

我们看到Walkman代替了录音机，数码相机代替了胶卷，一开始并不是因为产品质量好，而是更方便，这就是克里斯坦森所说的“颠覆式创新”。

我们再来看如今的商业环境，VUCA时代，环境易变，需求也存在不确定性，当你所在的行业用户需求很难确定，高层也不敢说推出的产品一定是成功的，谁也不能保证战略和策略一定是有效的，因此用KPI考核，通过自上而下配置资源，会给企业造成很大的风险。你试想如果iphone不成功，苹果会是什么结果？

另外和考核挂钩的KPI，导致创新的概率降低。员工会将所有精力投放在完成考核指标上，考核和被考核者的关系是博弈的关系，被考核者很难给自己定挑战性目标，因此创新的概率将大大降低。而OKR的不考核，不用背负僵化的指标压力，让创新成为可能。

我们再来看看OKR，为什么会在INTEL诞生，却在谷歌发扬光大，这就比较容易解释。

因为谷歌所在的商业环境，不确定因素多，客户的需求很难清晰确定。你可以判断趋势，却无法肯定你的产品是不是用户想要的。商业环境的不确定因素增多，一是造成大家都是在摸索中前进，而KPI往往是僵化的，很难在不确定中制定KPI；二是用KPI风险太大。如果全部都是KPI，将倾注企业大量的资源投入，万一不成功损失是非常惨重的，甚至可能关系到企业的生死存亡。

但这些问题在OKR中可以解决。

我们来看OKR的几个关键特点：不考核，强调你个人的价值和影响力，要制定挑战性的目标。而这个时候用OKR的好处主要体现在这三点：

1、OKR不是考核，不用背负僵化的指标压力，更有利于创新；

2、OKR降低了创新的风险：

传统的创新往往是在质量、效率、成本上的创新，这种创新需要投入更多的资源，需要重塑整个供应链，需要协调各个部门，因此这种创新必须是自上而下的。

而如今的创新，更多的是构建新需求、发现新市场、寻找新客户，未必需要企业一开始投入大量资源。在OKR的土壤下，这种创新一开始不需要协调大量资源，通过个人和小团队的努力，让大家看到这种创新开出小花，然后企业再倾注相应的资源扶持。这种自下而上的创新，弥补了企业因大量投入资源而带来的风险。（所以，同样的道理，一些大型企业愿意花很多钱收购一些还很不起眼的小企业，一方面避免颠覆式创新的发生，一方面通过多元化创造新的发展机会）。