职业经理人的外科手术与产品研发的延伸性和延展性
“产品研发”一定是有“延续性”的，就是说，你本来就是A，你的延续性产品正常来讲应该是A+之类的，但不能直接从A变成B，从A变成B，产品的味道就已经改变了，改变和延续，是微调的是细节性的，太过超前的“产品研发”可能会改变产品本身，就是说产品已经不是这个产品了，而是另外一个产品。在休假期间，就有同学在微信里跟我讨论她们的产品研发方向和定位，我才想到了以上，她们原本是做企业教育培训的，但后来新的产品是亲子和夫妻关系、禅学之类的，让我觉得好像有那么点问题，于是，跟她表达了上述观点。改变产品本身或许就已经改变了定位，也许爆红，但超过80%的几率是触霉头！
有些人说，那怎么才能保证“产品研发”的“延续性”呢？我想你可以沿着一个方向去思考：你最初的样子是什么？消费者为什么会买单，那么消费者还有什么样的需求是我们前期产品所没有满足的，我们应该用什么样的产品来满足这些需求（需求分显性和隐性），当你回到初心，你再拿着现在的产品去思考，现在的新的产品是否延续了初心，是加分还是减分？一般而言，新产品都是加分而为，只要不是从A变成B，新品的研发思路，基本就是对的。当然，我说的这种延续性也可以理解为关联性，就是讲，关联性一定要强，你不能把两个关联性的产品硬扯到一家，就会出现“强扭的瓜不甜”现象的发生。“产品研发”的“延续性”更多指向经营过程中的“经营力”，经营水平越高能力越强的人，不仅能发现产品的延续性还能发现产品本身的延展性。如果说，延续性是纵向行为那么延展性就是横向行为，延续性研发讲究深度，延展性研发则讲究广度，更加考验“经营力”。
交流到后面，我们还谈到了新的业务方向的问题，她跟我讲她大致有了思路和方法，我告诉她，看似正确的思路某些时候未必是正确的，正如我在给很多公司做运营策划案的时候，我通常很少上来给对方直接的答案，答案的正确与否是我们互相商讨的结果，很大程度上是在交流过程中，我看到他企业真实的一面。方案只有建立在真实之上才算是靠谱的方案，不要寄希望与两次未曾见面的沟通与交流，就认定了思路的正确，毕竟每一个决定都是要交学费的，或成功或失败，在新品的概率中，失败要比成功的多。换言之，所有的方案，一定要有充分的沟通，方才会有正确的方案。也可能是基于职业经理人的身份，这让我想到一个关联性话题：大部分公司在聘请职业经理人时有3个出发点，第一是自己不懂，需要请个懂得人来给董事会建议，在董事会的决策机制下带领团队向前；第二是企业经营的稍微慢了点（当然这是董事会觉得），他们需要借助职业经理的人力量，资源，将企业带的越来越快，让企业成长的越来越快；第三是企业经营本身已经出问题了，需要有个专业的职业经理人来给已经出问题的企业开药方动手术。大部分的企业，聘请职业经理人是出现在第三种情况。第三种情况下，企业往往的期望是，尽快的用外科手术的方法对企业进行改变。但事实上，绝非如此简单，在动手术之前，检查病因往往要比切割掉毒瘤更重要，而检查病因的时间往往更长，可惜的是，企业又通常忽视了给与一定的时间去检查病因，寄希望你上来就手起刀落的进行手术操作。违反常规的操作结果是，旧病未除，新疾又发，将企业拖入了泥潭。所以，给与职业经理人以时间，去“望闻切问”，要比快速的动手术要更容易解决问题。与此同时的，任何一个项目的靠谱方案都是深层交流沟通的产品，通常情况下，越容易得到的答案在实践当中会发现越不靠谱，当然，这也与项目操盘手的格局与运营经验有关。我最想表达是，看似是简单的产品研发思路，其本质还是需要给与方案以时间，这种时间就是不断的面谈，沟通交流碰撞，呈现自己真实的一面说出自己真实的内心，无论你的企业是否聘请了职业经理人，都需要给与他们时间，让他们在操刀之前先找清楚病因，对症下药方可药到病除，以节省双方的时间。
也是在休假这段时间，有熟悉的同学告诉我，自己即将成为某公司的总经理，那就恭喜了。依这个细节控和完美型人格而言，我有几句话想说：对所有打工仔而言，在职业成长中在没有成为正规公司总经理之前要的是历练自己的各项技能并且相当扎实，求得的是一个做总经理的机会；初次做总经理更多的是学着怎么做总经理，你会发现它与你以往的所有职位都有区别，尤其是越大的公司区别就更大；此后的路，就是“精进”之路，是越做越好的路；总经理作为高层管理者，不要说“眼里不揉沙子”，就是眼里揉进石头也要学会装作看不见，要接受员工的不完美和团队的不完美，这样你才有腾挪的空间；作为高层管理者，不要太精明，但一定要够聪明，要有意识让自己成为瞎子和聋子，注意我说的瞎子和聋子不是真的瞎和聋，是要大智若愚抓大放小，是要大事精明小事糊涂，只要方向不偏离，业绩有增长，团队有成长，计划有执行，基本上还算是靠谱的。上面刚好是一张总经理的核心职能的示意图，分享出来，这位同学可以参考！
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