创新 | 酒店小模块经营：全员参与的阿米巴裂变体
去九江远洲国际大酒店采访，正好迎来远洲酒店管理公司对各酒店的半年度品质检查，酒店督导部的负责人对半年度品质检查非常重视，即使酒店自身在检查前已经做好了充足的自查工作，但是面对检查还是非常紧张，害怕出现一点纰漏。
酒店的督导部负责人是一个90后的姑娘，大家都叫她“曼姐”，这个称呼不仅仅是因为她名字中带着一个“曼”字，更多的是源于她工作中呈现出来的一种豪爽洒脱、不拖泥带水、对原则底线坚定守护的行事风格，让大家心服口服的“大姐”风范。让人很难相信的是，她就是在九江远洲国际大酒店前年推出“小模块经营”之后，从一线迅速成长起来的年轻管理者，前后的成长时间只用了不到一年的时间。“小模块”这个经营方式似乎带着魔力，不仅让酒店从政务客群结构调整中迅速成功转型，更挖掘除了很多具有爆发力的人才“潜力股”。
【源自阿米巴理论】
小模块经营绩效管理理论源自阿米巴理论，主要目标是为了实现全员参与的经营、核算作为衡量员工贡献的重要指标、培养员工的目标意识、实行高度透明的经营、自上而下和自下而上的整合、培养领导人 。
创新模块化运营管理模式，绩效改革成为重头戏
模块化的核心是将酒店需求转化为模块和个人需求，是统一目标的方式。主要通过划小经营单位（独立核算），分解业绩指标，测算工资占比，制定绩效工资方案等方式来实现小模块经营管理。
小模块经营分为五大块：服务管理体系、营销管理体系、绩效管理体系、培训管理体系和贯穿四大体系的监督保障体系。
动态绩效成为模块管理的吸铁石，通过工作成绩的量化决定个人的绩效水平不再仅仅是营销部的专利，这样一来，绩效体系的改革成为了重头戏，怎么样才能改的让被考核者接受，成了一项含金量极高的技术活儿。
九江远洲国际大酒店是这么做的：划小经营单位，分解业绩指标，测算工资占比，制定奖金系数、绩效工资方案，最终采用“451考核法”，即40%服务指标+50%财务与经营管理指标+10%权重特别关注项，还制定了“共性绩效奖金公式”，其中奖金系数和绩效成绩是公式中的核心数据。
量化考核数据，坚守绩效考核底线不放松
考核方式的科学性和激励性固然重要，但变革中总是伴随着阵痛、质疑和不理解。
因为新的考核体系将每一项指标进行了量化：
在40%服务绩效考核中，量化了亲近元素、亲近体验（SOP体验关键点+固化的个性化服务）和亲近关怀完成次数；量化了服务时间（服务承诺）和服务标准（缺陷点检核）达标要求；量化了《员工知识》考核分数。
在岗位绩效考核中，设置了楼层计件工资、查房量、客房缺编奖、前台“C/I,C/O奖励”、500元网络维护绩效、预订共性绩效奖金等变量概念。
这些考核都以不断变化的营收保底为核心，对财务数据、管理指标、部门核心管控点进行考核，用检核、辅导、抽查、考试等方式由督导部进行全方位考核。员工40%的成绩与模块负责人挂钩一致。
而这里的每一个小的数据也都成为了考核坚守的底线，每一次考核都由专门的部门进行严格把控，没有“人情”，只有“数据”。在这个过程中，很多人都经历过沮丧，但最后都挺过来了。
酒店中餐部负责人说：去年7月，部门当月超预算1万完成了任务，部门员工都非常开心，因为这意味着可以拿到绩效奖金，但到第二个月初时，财务告知因酒店调账，保底营收没有完成。我觉得没有办法接受，也无法向员工交代，我找过领导层沟通，但是均无效，数据是严谨的，没有完成就是没有完成，在纠结了很久还是在例会上公布了这个消息，虽然员工也有些沮丧，但是得到了他们的谅解，有了这次共同的承担之后，团队的凝聚力反而增加了。
新的绩效考核“用数据说话”，看似没有人情味，但正是因为这样的坚守，才真正实现了绩效考核的公平公正，创造了一个阳光透明的管理环境。
充分放权，实现全员参与自主经营
模块经营之后，提出了“服务承若”的概念，例如，如果不能按照量化标准在五分钟内完成退房手续办理， 员工有权在询问客人后直接给客人结账，并免去客房的“小酒吧”消费（每月1000元上限）。这就是给员工放权的其中一部分内容。
针对放权，九江远洲国际大酒店设置了对内和对外两种区别，规定对内设置亲近服务金点子即时激励机制，对客建立服务特权接力棒机制，充分调动员工的积极性和对客服务水平。
“只要符合酒店相关制度和要求，我们可以自行安排经营方式，有充分的经营自主权，还能得到酒店给予的支持。” 商场模块负责人说。
“小模块经营给了我们无限的的空间和平台，展示我们的想法，我们的利益与集体的利益是共生共存的，部门员工充分理解这一点后，都把自己作为当家主人，努力介绍着每一份业务，争取着每一份业务，贴心呵护每一位客户。”洗衣房模块表示。
各个模块的负责人纷纷表示，小模块经营让他们获得了更多的空间和自主权。不仅如此，让员工心动的是工资水平的提升，让管理者开心的是酒店服务水平的稳步上升。
商场模块现在员工的工资都来自商场的营收提成，按照比例递增，所有人共同参与经营，业绩越好，提成越多，所发放的加班工资越高；洗衣房则积极对外拓展业务，每接下一单外洗业务促进营收任务的完成，就会获得员工点赞。
宴会的员工以前最不喜欢接建材会议，因为参会商家会将会场弄得特别脏乱，清场的时候需要收拾很长时间。但现在都会很耐心的跟客人沟通，当某月营收就差一点时，还盼望着能接一场这样的会议。
每周三下午洗衣房的员工都会风雨无阻的到远洲的房产项目九悦廷去收客户需要洗的衣服，虽然有时候一件衣服也没有，但是他们却不抱怨不灰心，用他们自己的话说：“如果我没按照约定去，万一有衣服，我不是一点诚信都没有了，客户还怎么放心的跟我们合作。”酒店的员工在小模块经营的理念下一点点的发生着变化。
经过两年多的推行，九江远洲国际大酒店的员工已经渐渐适应了这样的工作氛围，除此之外，巨大的成长空间和机会是小模块经营孕育出来的另一块儿肥沃土壤。
天高凭鸟飞，羽翼需要风雨的洗礼方能快速丰盛
“他们是一群敢想敢干的人，总能有各种各样的点子去完成任务”，远洲酒店集团管理者说过这样一句话。
小模块经营推行初期，授权力度的增大让酒店各个岗位的人员对新的经营模式和自身产生了一些质疑。营收保底完不成，工资比以前低怎么办？如果亏了，员工的工资自己赔吗？营收完不成，员工压力过大导致员工流失怎么办？过程中也确实有员工因为不适应选择调岗。
业绩可视化每一天在鞭策着酒店的每个人，各模块每日营收数据、模块负责人绩效考核内容、员工区域绩效榜每一天都在更新，早会、员工大会时时刻刻在激励着员工的前进。也正是在这样的压力下，每个模块的负责人勇敢承担起各自的责任，制定经营策略、建设团队、安抚员工情绪……
经过一段时间的调整，各个模块明显感觉到：“大家会一起思考如何做经营、思考销售策略，把商场当作共同的事业来做。员工的经营意识更强了，工作标准和目标更加清晰了，能更积极主动的投入到酒店的工作，也希望都能得到更高的分数、拿到更高的工资。”
期间，一批年轻的90后快速成长起来，成为模块负责人，对于小模块经营有着各自不同的见解：很珍惜能有这样的平台让我接触更多不一样的东西，有了经营的意识；让我改变最大的是责任心变强了，观察事物时不再局限于一个小的范围或趋势，更多的以宏观和全局的角度去思考；会把酒店的利益、部门的利益以及整个模块的利益作为我经营思路的前提；学会了“以客为先”的原则，急客人之所急，想客人之所想。
在这个新的平台上，能够经受住洗礼，成长的速度超越人起初对自己的认识。
透明管理，用底线和情怀称出阳光和公正
经营数字透明化。模块化管理之前，酒店所有的经营数字都只有酒店的高层管理者能够接触，在小模块经营推行后，经营数字被放到了阳光下，通过看板、部门会议、员工大会，酒店任何一个员工随时随地都可以了解最新的经营数字。进入阳光里的数字也像飞出鸟笼的鸟，长出了翅膀，水涨船高，不断刷新着记录，而这不得不提到考核机制的激励作用。
绩效考核透明化。因为激励制度在小模块经营中的重要性，负责结果考核的监督部门——督导部就营运而生了。它是酒店的“大管家”，掌管着酒店所有部门的绩效考核成绩检核，由于经营成绩和最终的绩效挂钩，“底线原则”是督导部必须坚守的底线，离绩效达标0.1分的差距也不能通过。
但从酒店传统的运营方式突然转变为模块自主经营，每一个数字都成为据理力争的对象，所以“铁面关公”、“高冷”、“没有人情味儿”成了代表督导部的形容词。
“有一个月，一个部门为了几分，好几批人和督导部进行力争或者游说，谁来都没用，我们打分都是有依据的。”督导部的负责人这样说。
这个部门看起来掌握着其他部门的绩效成绩，但是在阳光通畅的管理机制背后，一定会有一段漫长的阵痛期。
这其中有参观完其他酒店推行顺利的对比时内心的沮丧和放声大哭时的委屈和质疑，但这些过后又像打了鸡血一样准备下个月的员工大会。在变革期，站在和所有人“作对”的位置就为了保证真个体系的公正透明，需要一些哭过后还能笑对困难的有情怀的人。
小模块经营已经推行了将近两年时间，现在就将远洲国际大酒店是江西省五星级酒店网评量最多且网评分最高的酒店 、服务口碑最好的酒店。它的变化不会停滞，因为人的变化它会不断的找到新的平衡点；因为人的智慧，它会进化出新的运营形式，不断调动人的能动性，因应而变，裂变发展。
【小模块经营Q&A】
Q：刚开始接触小模块经营有什么样的心情？当时最担心的是什么？
A：感觉挺好的，能够对自己的工作更加明确和量化，但多少也有一点抵触心里，因为酒店实行的是451考核法，有50%的绩效是和部门人员挂钩的，这就需要全体人员共同努力才能达到。
A：很担心，因为如果达不到考核指标就有可能员工的工资都无法发放，最担心的利润率的考核和营收的完成情况。经过半年的运营，心中有底了，现在的主要目标就是做好经营，提升商场营收。
A：刚开始的时候，说实话，心里还是有些忐忑的，怕自己做不好，因为这不仅仅是酒店给我工作，也是我人生成长中的一次较大的迈步，也是酒店给我机会实现自己的梦想。当时最担心的是营收，怕营收完不成。
Q：你眼中的小模块经营是什么样的？
A：在我看来，作为一个模块负责人拥有更大的权利来经营自己的模块主。模块负责人应具备着主人翁意识，从经营策略到营业接待，再到团队建设，全面性的经营及管理。同时增强模块全体员工的责任意识，从而提高服务质量。
A：就现在我所接触的小模块经营，它的管理方式是非常灵活的，且给了模块负责人很多的权利，有经营方面的权利，也有策划行动方面的；当然，权利与责任成正比，在被赋予权利的同时，责任也非常重大，毕竟已不是完全跟着部门整体形势走，而是要带着中餐厅团队，那走的好与否，大部分还要取决于模块负责人带的成功与否！
Q：小模块经营里面的哪些内容，是针对客户体验进行？
A：康乃馨的床上用品和景德镇瓷器。康乃馨是我们酒店布草的合作商，因为有许多的客人在住过我们酒店之后对酒店的布草感觉很好，但是考虑到家里不习惯用白色的，所以我们特别进购了各种样式的彩色布草。
景德镇瓷器，这是江西区域的特色，外地客人尤其是境外的客人喜欢购买，所以定时采购景德镇瓷器，尤其是手工绘产品，也得到客人认可。
A：第一：我们的外洗业务，以前是在酒店设立一个制服窗口，客人自己送衣服过来，现在我们站在客人的角度，有了新的的措施就是上门去取衣服。
第二：针对酒店周边和集团房产物业，我们采取主动上门洽谈业务，也针对客人的意见，多次调整我们洗衣的优惠政策，争取都达到双赢局面。
A：在宴会模块经营的时候，我会在其中创新特色服务、并着重关注细节，以给客人提供更加专业并且满意的服务，如：会议期间白手套服务、VIP引领服务、姓氏尊称、茶歇打包服务等，虽然这些服务看起来特别小，但是我相信凡事从细节做起，会让客人看到我们的用心。
A：在我们中餐厅，可以用一句话来形容我们的服务，就是“没有我们做不到，只有顾客想不到”。比如客人来用餐，我们将会为戴眼镜的顾客提供眼睛布服务，为儿童提供宝宝椅并送玩具给他，给咳嗽或打喷嚏的顾客提供姜丝可乐，在客人去了洗手间之后会为客人提供一条小毛巾擦手等，当然还有很多这样大大小小的客户价值提供给客人，我们的服务一直在秉持着“不断超出客人的期望值，创造永无止境的服务体验！”
Q：对小模块经营最大的期待是什么？在这样的体系中和平台上，对自己、对团队、对客户有哪些发展和期待？
A：最大的期待就是能在现有体制的基础上不断创新，借助这个平台和机会施展自己更多的想法，让自己更快的成长起来。在顾客和团队建设方面，希望我们时刻为顾客提供满意加惊喜的服务，为员工创造更多的福利和欢乐，在提高顾客满意度的同时也提高员工的满意度，达到酒店共生共赢的目标。