管理好文：岗位价值就等于客户价值
如何来做岗位分析？为什么要做岗位分析？因为要提取更好的绩效指标，量化它的价值，并且把这些价值提炼出反映这些价值的指标体系。
说到岗位的价值，我们说说很多企业增加岗位，增加人员存在一个问题。
我先讲一个小故事，有一个桥梁需要管理，有了管理员就要给他发工资。因此又设置了一个人事专员，有了人事专员，有了桥梁管理员，那么就有很多的费用要发生，所以就要配置一个会计。
至此就来三个人，有了三个人之间会有矛盾的发生，怎么办？就设一个领导来管理他们。
一座桥梁最后设置了四个人来进行管理，毫无疑问，管理成本是非常高的。
看起来这个故事好像在企业不太可能实现，但是我发现有很多企业确实在这样设置岗位，我们可能因为工作的某种需要，就设置了一个岗位，而这个岗位可能只有那么一项、两项、三项工作，而且这些工作的负荷，工作量、工作的价值都比较低。
但是因为需要它存在，所以我觉得设置岗位的基本规则不是因为需要，而是因为价值。
什么是岗位价值？
岗位最核心的价值就是这个岗位必须要给客户带来价值。所以我认为岗位价值就等于客户价值。我们衡量一个岗位存在的必要性和它给企业贡献的价值是从客户来反馈来的。
这个岗位到底它有没有必要的存在，首先要理清它有哪些价值点，价值输送给谁，这些价值点是不是足够支撑这个岗位的存在。这个岗位的表现如何，也不是由他自己来决定的，而是由他服务的对象客户来决定的。一个岗位的价值不是由员工自己来决定。
为什么你所贡献的价值最终是由客户来评价，客户来决定的？比如你做销售，你能把产品卖得更好，是客户来买了你的产品。你做企业的财务，你说我很努力地把财务做好，是由谁来决定？是由你的财务经理，你的老板，还有你服务的你的对象。他对你服务的效率，服务的品质，服务的态度来进行决定。所以岗位的价值最终是由客户的评价、客户的价值、客户的认可和客户的满意来决定的。
我们要评价一个岗位的核心价值，就要从客户的维度来进行全面评价。
我们很多员工会觉得我在这个公司工作，工作量特别大，我从早忙到晚，从上班到下班，我一刻都没有停。但是他忽视了一个重要的导向，你做了这一天很辛苦的劳动和努力，可是你做出的结果是什么？
你结果给客户带来的价值是什么，这个价值能不能够量化，这个量化的价值能不能给公司带来经营的成果和效果。
衡量一个员工的工作状态和结果要从三个维度来看。
这三个维度首先是做事，然后做价值，有没有做出更有效的价值，或者说更高的价值，有没有客户价值，当然。比这个更重要的是有没有把这些有价值的工作做出结果。
所以我们也认为一个岗位的工作量并不仅仅是它的价值。
从这三个维度来看，它是两个部分的组成，一个叫产值，一个叫价值。
价值就是客户对他的评价和反馈，获得客户的认可。产值就是他做出的结果和效果这两个维度组合起来，员工的工作量才是有效的工作量。
岗位的分析，我们也可以从四个维度来进行评价。
我是做什么的？首先能看他的工作职责，岗位分析，第一个维度叫职责。
第二，我为什么做它的价值是什么？第三个维度就是它的结果是什么？我做这个事情做出了价值，它的结果在哪里？另外我能不能够对这个结果价值进行衡量。
岗位的分析当中，你发现我无法衡量它的结果的时候意味着它的结果我看不到或者说这个结果的意义不大。
所以从绩效考核的角度来看，它实际上是这四个维度的四个层面的一个组合，从上到下
不断地深化。
一个企业有太多的岗位，如果看不到价值，也看不到结果，而且无法衡量的时候，这种岗位越多，你的人效越低，员工的贡献度就会下降。当然你的绩效考核在这样的岗位是无法推行的。
有粉丝在后台问我提炼绩效指标要提炼多少个？我说：6-8个指标。
有人就问问题了，老师我们想做绩效考核，可是这个岗位我们做了大量的岗位分析，我发现我们根本没有办法提炼出6-8个指标，最多只有3-5个指标，达不你说的6-8个，这是什么怎么回事？
我认为第一是这个岗位的负荷量不够，它的负荷量是非常有限的，就是我们设置了很多无效的岗位，低效的岗位，或者说价值点很少，整体价值很低的岗位。
他的指标提取是做不到的，那怎么办呢？要把它撤并转，因为他没有必要存在。我到一个企业去，他有很多的管理岗位，这么多管理岗位他都要提取指标是很难的。
比如我到一家企业只有80个员工，80个员工的企业，它有多少管理岗位呢？它有人力资源经理、行政部经理、办公室主任，还有后勤部经理，保安部经理。
大家看80人企业规模是一个小微企业，可是二线管理单元就设置了这么多，再加上财务就达到了六七个。
这家企业八十人，产值只有两三千万，根本没有办法对每个岗位提取6-8个指标，所以老板问我怎么办，我说二线的管理岗位其实根本用不了，你只要两个就足够了，如果你有两个的管理岗，提取6-8个绩效指标就没有问题了，这是第一个。第二个这个岗位根本就不是一个管理层，我们也把它叫团队管理层。
因为如果一个岗位它仅仅是每天重复性地做基础性的工作，这些工作是无法量化的，做不到很多的大量量化，因此他无法提升6-8指标。我经常会讲，基层岗位的员工可能就是3-5个指标就够的，绝对做不到6-8个指标。
有很多企业很奇怪，比如说我有一次到一家企业，他有一个岗位叫副总经理，副总经理的岗位是一个很高级的岗位，可是这个岗位呢，没有下属，只是给了他一个待遇或者说一个等级。因为原来是一个老员工，是过去的一个重要的总监。但是年龄的增长价值也在下降，为了给他摆一个位置，为了尊重他，把他提拔到副总经理，分管什么什么工作。但实际上没有很多具体的工作项目，也没有他的负责的团队，这样的岗位你让他提6-8个指标很难操作。