绩效管理的“地雷”，你踩中几个？

经常做绩效管理的HR应该都有一个切身体会，那就是绩效管理看上去不难——要什么，就考什么，但在实际操作与落地过程中却是问题多多，总是达不到预期的设想；或者说想取得一点绩效管理的成绩，考评者与被考评者非掉一层皮不可。下面我们来看一下绩效管理中常见的地（误）雷（区），以及解决思路。

地雷一：大锅饭，轮流坐庄。

考核结果未能客观反映员工工作绩效完成情况，工作积极绩效完成好的员工和工作消极绩效完成差的员工考核分数差别不大。甚至为了考核而考核，轮流坐庄。

解决思路：这种情况严重破坏了绩效考核的准确性及存在的意义，不仅纵容了“南郭先生”滥竽充数，而且打击了高绩效员工的积极性，从长远来看，会影响员工自我评价的标准，使其丧失努力工作提高绩效的动力与干劲。

想有效衡量员工的业绩水平，必须先明确科学的绩效考核指标，考核指标的设立要能体现出不同业绩水平间的等级差异，避免出现所有员工绩效评价结果同样优秀的现象。从根本上来说是要建立有效的目标管理系统，即基于公司战略目标自上而下建立目标链，把总目标层层分解到部门，进而分解到每一位员工，作为其个人绩效指标。由此引导全体员工各司其职，齐心协力推动企业整体战略目标的实现。

地雷二：流于形式

管理者对绩效管理工作重视不够，认为是人力部门的工作，随便填填表格，流于形式，敷衍了事。除人力资源以外的其他部门在绩效管理上参与不够，实施效果大打折扣。“平时不算账，年终凭印象”。

解决思路：明确企业高层、人力部门以及各直线领导者的职责。

（1） 企业老总；绩效管理的支持者和推动者。

（2） HR经理：绩效管理的组织者和咨询专家。

（3） 直线经理：绩效管理的执行者和反馈者。

（4） 员工：绩效管理的主人，拥有并产生绩效。

在此基础上，将具体绩效管理工作细化，才能真正落到实处。

地雷三：考核指标体系缺乏科学性，考核标准的设定不合理。

许多企业在实际的考核标准设计过程中，由于重视程度不够，标准的设定十分模糊，导致考核者没有合理的标准作为依照，考评只能通过自己的主观理解和以往经验进行，最终难以得出客观公正、有说服力的考核结果。有的企业缺乏公平客观的绩效评价标准，考核指标模糊、缺乏科学性，使得具体操作极为困难。

解决思路：通常来说，企业绩效管理的目标不外乎以下四种：

（1） 企业的战略要求；

（2） 工作流程和职责要求；

（3） 企业问题的改善；

（4） 内外客户的要求。

明确绩效管理目标之后，就要对目标进行分解。员工的个人绩效目标来自于组织总体目标的分解。对于员工来说，绩效管理是为了激励他们更好地优化和配置资源（时间、金钱、精力等），并激发他们为了个人目标做好行动计划准备。个人可以从职责定位出发，从工作产出、客户服务、部门协作、个人发展、能力提升与创新等方面考量，为自己制定年度、季度等目标。同时，这些目标要经常更新，以应对随时的工作任务变更。在这个过程中，团队管理者、同事之间应当保持开放沟通，保持团队目标一致，不至于偏离轨道。为保证个人绩效目标设置的合理有效，应该做到：主管制订，员工参与，双方确认。

地雷四：考核周期设置不合理。

笔者遇到一家房地产公司，对公司总经理的考核周期设置为季度考核。项目还没有完成，就考核，不仅增加了考核者的工作量，而且起不到任何效果。绩效考核周期的设置一般与绩效考核的目的有着必然联系。多数企业每年都进行一次年终考核，而实际上，从绩效考核的指标体系来看，不同的绩效指标需要不同的考核周期。

解决思路：绩效考核周期确定，需考虑因素以下几个因素：

（1）职位的性质。不同的职位，工作的内容是不同的，因此绩效考核的周期也应当不同。一般来说，职位的工作绩效比较容易考核的，考核周期相对要短一些。

（2）指标的性质。不同的绩效指标，其性质是不同的，考核的周期也方应不同。一般来说，性质稳定的指标，考核周期相对要长一些；相反，考核周期相对就要短一些。

（3）标准的性质。在确定考核周期时，还应当考核到绩效标准的性质，就是说考核周期的时间应当保证员工经过努力能够实现这些标准，这一点其实是和绩效标准的适度性联系在一起的。

地雷五：忽视绩效反馈，或者几乎没有反馈。

考核者认为打完分就万事大吉了，被考核者不仅不知道自己考核得了多少分，更不知道未来如何去改进。每天只能忙于手头工作，没有提高，造成绩效信息资源的巨大浪费。

解决思路：绩效管理应该是一个双向互动、持续交流的过程，需要考核者和被考核者进行充分的沟通。有的企业在制定和实施一套新的绩效体系时，不重视和员工进行及时、细致、有效的沟通，导致员工对所实施的绩效体系的认识产生心理上和操作上的扭曲。绩效结果的反馈目的是为了让被考核者了解考核的目标、执行状况以及考核结果等。

绩效反馈——结果运用——诊断提高

结束语：

绩效管理不仅与企业管理政策、制度、措施等“硬件”有关，而且还涉及到企业经营理念、领导者管理风格、员工价值观等“软件”因素；不仅需要人力资源管理部门积极承担管理职责，而且离不开相关直线管理人员的支持与配合，所以在实际工作中不存在一蹴而就、立竿见影的解决之道，需要企业上下齐心协力、循序渐进，才能提高绩效管理的有效性。

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