《德鲁克52周教练指南》第六十二天：重新定义执行
决策的第四个要素，是化决策为行动。考虑边界条件，是决策过程中最难的一步；化决策为行动，则是最费时的一步。然而打从决策开始，我们就应该将行动的承诺纳入决策中，否则就是纸上谈兵。（彼得.F.德鲁克 《卓有成效的管理者》1967年，第六章：决策的要素）行动必须适当传达给执行决策的人，然后任务才有机会完成。我们先来讲一个有趣的故事吧。1960年代初期，一家化学公司发现，他在西非两个国家有笔数目非常大、被冻结的货币。为了保护这些资金，该公司决定投资对当地经济有贡献的企业，最好不需要从外国进口。如果经营成功，而且货币汇款再度开放，还可以卖给当地的投资者。为了建立这些事业，该公司发展了一套简单的化学流程，保存热带地区的一种水果，而这种水果很容易在转运到市场时受到损害。这个事业在两个国家都非常成功。在其中一个国家，当地经理人以特殊方式创立事业，不但要求高度技术，更重要的是，拥有这种技术训练的管理人才，并不容易在当地找到。另外一个国家的当地经理人仔细思考了当地人民的能力，因为他们才是最终经营事业的人，并决定努力工作，简化事业及流程。从一般员工至高阶人员都尽量雇佣当地人。几年之后，货币又可以自由流通，该事业也经营得很兴盛。然而，该公司在第一个国家却找不到买主，因为当地没有人拥有必要的管理能力及科技技术，最后只能在损失状况下清算。在另一个国家，很多当地的创业家都积极想要买下公司，不但收回当初的投资，更获得可观的利润。从初步成果来看，两个国家都是成功的，但是从最终结果来看，显然有着本质的区别。基本上，建立在两个国家的事业及流程是一样的。但在第一个国家没有人提出：“我们目前可以获得什么样的人，使这个决策变得有效？他们又能做些什么？”结果，决策本身就变成一种挫败。尤其当人们需要改变行为、习惯或态度，才能使决策有效时，这些原则变得加倍重要。在这种情况下，不但要清楚指派工作，确定行动的责任归属，负责人员也必须具备相关能力，并确定人员的衡量、成就的标准、工作诱因也同时改变了。简单说来，第一个国家的经理人进行的就是单环学习，基于问题思考之后的行动，结果反而制造出了更多的问题。而第二个国家的经理人显然进行了双环式的思考，他从对问题的本质思考开始：这个决策到底需要什么样的行动？将衍生出哪些工作指派？又有哪些人可以执行？最关健的是，我们需要什么样的行动方案才能取得了工作根本性的改善？表面上看，两个经理人都执行了总部的任务，然而却出现了完全不一样的结果。也正是在这个意义上，我们试图重新定义一下什么是执行。在头脑中根深蒂固的观念是决策是决策，是思考层面，执行是执行，是行动层面，结果他们被人为分割成两个层面，分成两部分人的两份工作。放在科学管理时代，这个观点是可以接受的，必竟在那个时代体力工作者是主流，但对于不断崛起的知识工作者来说，这个概念则完全不同，决策与执行不再是分开的，而是同一部分人的两件不同的工作，他们的界限不再如先前那般清晰。所以，执行虽然还是“完成任务的学问”，但它不再是“单环学习”下的行动，而是在“双环学习”下思考与行动的结合，这样的执行才是真正有意义的执行。这个决策到底需要什么样的行动？将衍生出哪些工作指派？又有哪些人可以执行？最关健的是，我们需要什么样的行动方案才能取得了工作根本性的改善？这些行动需要如何进行，才能使执行的人有所遵循？还有，决策行动是否与执行人员的能力相适应？北京彼得·德鲁克管理学院(DA)资深讲师、北京师范大学教育创新研究院特聘专家、德鲁克创新工坊联合创始人、国内多家主流财经媒体特约撰稿人。十五年企业管理及创业经历，长期从事德鲁克管理思想的研究与教学。师从国学导师傅佩荣先生，对儒学经典亦有深入研究。培训真诚感人，语言幽默风趣，条理清晰，层次分明，使听者不倦，相悦以解。
