招了10个人走了9个：企业招错人，都是面试掉进了这6个坑

人选对了，事半功倍，皆大欢喜；但是，万一人选错了呢？

曾有HR在后台留言说：本月招聘了10个人，三个月后，最后留下的仅有1个。

招错人要是往轻了看，也就浪费一点工资，能凑合着用，就先凑合着，实在不行，大不了就换人。

但是往重了看，因为“选错人”而对组织造成的伤害，往往是“不可修复”的，尤其是战略性的关键岗位，浪费了工资、浪费了资源倒并不可怕，真正怕的是破坏了团队文化，士气涣散，是耽误了时间窗口，贻误战机；

不久前我就碰巧遇到这么一个案例：

有一位打过交道的猎头朋友，目前在一家国企背景上市公司负责“战略核心人才引进”，上个月碰巧在一次行业沙龙上遇见，彼时春风得意，因为刚刚入职了一位项目经理，负责集团公司某板块新兴业务，招聘要求极高，考虑学历、专业、工作背景、政府关系、个人形象等等，自己带着团队足足招了三个多月，给大领导看了三十几号人，终于选中并且入职了一位，心里一块大石头总算可以放下了，季度工作汇报也有亮点可以好好突出一下；

但是上周再见到他，却是愁眉苦脸，原来上个月好不容易招到的那位，突然甩手走人了，离职原因非常笼统：不符合职业发展规划；

大领导虽然也没说什么，但是这位朋友却很郁闷，工作内容讲得很清楚，怎么面试的时候就符合职业发展规划，入职之后就不符合了呢？

最可气的是，这位项目经理走了之后，有两位技术骨干先后提了离职，不知道是不是巧合；

人选错了，一着不慎，满盘皆输。

何况选错人的概率又何止万一呢，就连“传奇CEO”杰克·韦尔奇，也只敢说自己“选对人”的功力修炼到了七成；

通过面试技巧做出准确判断我们聊过很多，今天我们换个思路，像查理·芒格一样倒着看问题，选人过程中容易遇到哪些“坑”？

针对不同型号的“坑”我们如何有效避免？

01

型号一 过度包装

面试过程中，对自我“过度包装”是最常见的坑；

这种“过度包装”可以分为两种类型：

第一种类型是直接造假。

让我印象最深刻的就是电视剧《猎场》里面，郑秋冬冒名顶替了一位北大MBA学员，通过无懈可击的演技拿到了一份年薪60万Offer，知乎上也有很多简历造假拿了Offer的例子，也是看得人大跌眼镜，只要稍微验证一下信息真伪，或者面试过程更严格一些，是完全能够识别出来的，毕竟无中生有很难做到细节面面俱到，绝大多数求职者的心理，也没有强大到能面不改色的地步；

第二种类型叫做添砖加瓦。

是基于自己真实的经历做改编，所以没有那么容易露出马脚，具体表现形式有三种：

一是权责或数据的夸大。

例如求职者在一个项目中，明明只是作为参与者，甚至只负责一些资料对接的边角料工作，也能变成全权负责整体项目的运营，明明自己拼死拼活只做了10万块钱的业绩，偏偏能够写成1000万，而且还不忘给自己加个销冠；

二是移花接木，把其他同事做的事情、提的想法，嫁接到自己头上；

而且这种情况下，求职者在面试过程中，通常也能说得有声有色，毕竟是自己在一个办公室里的同事，每天做了什么、说了什么大致也都清楚，逻辑和细节上很难挑出毛病；

三是杜撰荣誉。

虽然社会上也有卖假学历的，但是只要登录学信网就可以验证真伪，不过很多简历上写的荣誉是无法验证的；

比如在学校里得了某某企业赞助的奖学金，或许在学校新闻上能搜索到，但是谁又会花这么大精力去验证一条无关紧要的信息呢？

只要不是国家考试颁发的，无处可以验真，当然也无法证伪，所以求职者在简历上罗列一大串荣誉，面试官最多也就扫一眼，做不得数；

面对这种型号的坑，首先我们要有警觉，不能对方写了什么、说了什么照单全收，需要有意识地去判断真伪；

第一个可行的避坑措施，就是背景调查；

如最基本的登录学信网验证学历信息的真伪，或者打电话给求职者上一家公司的HR，或请求转接直线领导，了解情况，尤其是一些行业内的HR相互都非常熟悉，既相互抢人才，也互相推人才，求职者只要在这个行业里发展，是块“宝”还是把“草”很容易就能知道；

第二个可行的避坑措施，就是行为面试；

STAR模型我们都知道，但是并不一定符合STAR模型的表述就是成功的行为面试，更重要的是我们能够分析，求职者所描述的背景，能否分析得出任务要解决的主要矛盾，求职者所采取的行动是否能够抓住矛盾的主要方面，其中内在逻辑是否成立，细节是否存在冲突；

甚至有必要用强势的态度，故意去挑战、反驳求职者的观点，求职者在表述的过程中越慌乱，越容易露出马脚；

但是如果真的是自己经历过的、自己实实在在做过的，也不怕面试官的挑战；

第三个可行的避坑措施，就是利用数据进行验证。

我们知道人的大脑是善于记忆故事的，一条完整的故事线索，能够把很多细节串联起来，但是人的大脑却并不擅长记忆数字，所以在进行细节验证的时候，提问关于数字的问题是非常实用的技巧；

比如对简历上出现的数字进行提问，假装自己不知道，看看求职者嘴巴里说出来的，和简历上写下来的是不是一致的；

再如有意识地、分散地提问关于薪酬、业绩、提成的情况，验证三者之间是否能够吻合；

还有就是针对求职者脱口而出的一些数据，过一会再问一遍，经常会有相差十万八千里的神奇事情发生；

02

型号二 先来试试

很多面试官对于基层岗位，尤其是要求不高、缺口很大、流动频繁的销售、客服类型岗位，都是抱着“只要愿意，先来试试”的态度；

也不知道是哪里来的自信，要么就是相信自己用人育人的水平，能够点石成金，要么就是相信自己的运气；

可问题是，很多求职者也是抱着先来试试的态度，要是容易赚到钱，就留下来，只要遇到一点点难度，就直接拍拍屁股走人；

不过这种型号的坑，也不能完全归咎于面试官与候选人，很多时候我们也会默认这种做法，虽然心里明明知道这个人不合适，但是面试官通过了，候选人也愿意入职，就没有我的责任了，任务指标也能多完成一个；

如何让有限的考核指标充分表达岗位目标完全可以作为博士论文的课题，虽然短期招聘指标上去了，但是长期来看还是在给自己挖坑，更可怕的是在追求短平快的浮躁心态下、在频繁跳槽的习惯下，长期目标渐渐成了可望而不可即的奢侈品；

面对这种型号的“坑”，首先我们也是要在意识层面建立防火墙，作为人力资源团队的管理者，如果团队存在这种短视行为，必须严加制止，如果屡教不改，不如早点请其下车，毕竟这种行为对组织的伤害，不是能够用离职补偿金来衡量的；

我曾听朋友提起过一个例子，一家公司市场部门有两位经理，面试风格截然不同，一位注重面试吸引，求职者复试之后意向度都很高，八成都愿意入职；

另一位犹如铁面包公，丑话说在前面，求职者复试之后往往如泄了气的皮球，八成都不愿意入职，朋友也提醒过很多次，一定要注意面试吸引；

但是这两位市场经理面试过的人，入职之后稳定性差别很大，前者是试用期八成都离职了，后者是试用期八成都不会离职，我觉得后者的结果应该是我们更期待看到的吧；

其次需要和面试官沟通清楚，这种行为是典型的浪费资源，不仅浪费了自己的时间、浪费了自己部门的工资，而且浪费了公司的招聘资源。

如果同样屡教不改，不如早点换一位更有责任心的面试官，毕竟意识层面的东西也很难通过培训来改变；

此外我们也需要调整招聘资源的配置，单纯依靠沟通，可能也不会起到太大实质性的作用，所以我们要学会使用自己的武器，换面试官是一种方法，调整招聘资源配置也是一种方法，如果你继续浪费我的资源，那么我就不往你哪里投入资源，至于因为什么原因也讲得很清楚，最后完不成业绩的锅需还是要自己来背的；

03

型号三 未成年人

《奈飞文化手册》反复强调的一个观点，就是我们一定要招“成年人”。

这里的“成年人”——当然是年满十八岁的，要不然容易涉及劳动风险，但是更多是指“心智”方面的成熟，记得之前看过一篇文章，提到心智成熟的五个迹象，包括：敢于试错，正视失败；接受过去，与过去共舞；

成为自己，为自己负责；适度反思，更好精进自己；

相信明天，勇敢面对痛苦……这些当然都是心智成熟的表现，但也不足以全面概括；

那么职场中有哪些典型的心智“不成熟”的表现呢？

我第一个想到的就是玻璃心，受不得一点点委屈挫折，更别提卧薪尝胆、忍辱负重了；

还有就是凡事都想着自己扛，不善于通过沟通或协调资源来解决问题，一旦自己扛不住了只能灰溜溜离职；

去年朋友做项目带过一位985的实习生，专业知识、逻辑思维、勤奋程度都非常好，都准备提前给他发Offer了，但是在第三月出了问题；

为什么了呢？

因为那位朋友的领导让他负责一个AI技术在行业内应用的课题研究，那位朋友自己不擅长这一块，就把这活丢给那位实习生了，想着年轻人对新鲜事物接受程度高，而且这么聪明，说不定真能捣鼓出一些新的东西，那位实习生在接手这个项目的第一周非常认真地收集资料、分析案例，交了一篇可以称之为惊艳的报告，领导非常满意，希望他能再接再厉把这个项目做好；

但是自此之后那位实习生却犯了难，因为一下子把自己能做的工作都做到了完美，下周领导要新的东西，但是实在弄不出来，这个不那么重要的项目反而成了压垮他心理防线的大石头，炒了两次冷饭之后，再也不想在这个泥潭里耗费时间了，于是态度坚决地和那位朋友提了离职；

事后朋友自己也在反思，如果当时那位实习生能够及时和他沟通，而不是一个人死扛，也不会陷入这样的境地；

还有一个让我感触最深的心智不成熟，就是自我意识太强。

我们都喜欢和有独立想法的人一起工作，但是也不能太有想法，尤其是对于上级布置的工作，太有想法的人往往会先挑刺，觉得领导不应该这么做，但是如果不这么做，应该怎么做又提不出更好的方案；

心里有抵触，行动上拖延应付，消极对待，就成了我们通常说的执行力差；

这种心智不成熟的“坑”还有很多很多，在选人过程中，应当如何有效避开“未成年人”的坑呢？

首先我们要看气质，一个人心智是否成熟往往取决于两个方面：
一是天赋智慧，而不见得是智商高；

二是阅历，看过的、听过的、经历过的，能够让我们脱离稚气，所以我们要看气质，要看求职者身上是不是还有那种孩子气，可能娃娃脸的求职者稍微会吃一点亏；

其次我们要看经历；

比如这位求职者在学校是否经历过一些事情的锻炼，尤其是一些挑战沟通能力、执行力的事情，曾经沧海难为水，这也是为什么很多校园招聘格外看重校园经历，有没有在主要学生团体担任主要领导岗位，这就是领导力潜质最好的体现；

当然我们也需要通过面试提问来挖掘这方面的素材，比如你做成过哪些需要协调他人支持的事情？需要达成什么目标？缺少什么必要的支持？谁能够提供这些必要的支持？说服别人提供支持的难点在哪儿？具体是怎么说服别人的？我们在听求职者讲述的过程中，也需要注意这些“难点”是真难还是假难，说服过程在逻辑上是否能够跑通；

04

型号四 相谈甚欢

“相谈甚欢”也是选人过程中一个常见大坑；

第一个典型表现就是面试变成了瞎聊天。

有的是源于对待选人的态度问题，觉得面试选人是本职工作之余的放松，和新面孔见面聊天，就像是在翻看故事汇一样，是难得的、名正言顺的放松时间；

有的是源于面试方法的问题，逻辑上无法紧密围绕面试考察要点，本意是想通过过往经历来了解候选人，结果候选人一旦开始讲故事，面试官也就开始听故事，尤其是在具备共同经历、兴趣、观点的时候；

最终结果是聊得挺开心，那就让他过来试试吧；

第二个典型表现就是候选人能说会道；

在面试一些非技术性岗位的时候，我们都要求候选人具备良好的沟通能力，但是针对特定岗位怎么定义沟通能力呢？

是耐心倾听、公开演说，还是强势谈判，亦或有效说服，这些都属于沟通能力，但是其间差别却很大；

最要命的是，在面试选人的过程中，候选人能说会道，通常会被误认为是沟通能力好，沟通能力好，通常会被放大成综合素质好；

但究竟说了些什么，内容是否言之有物，是否符合内在逻辑，是否匹配岗位需求，一旦我们的思维被候选人的语言牵着走了，就很难做出理性判断，得出“感觉还不错”的结论；

第三个典型表现就是面试官一言堂；

整个面试选人的过程几乎全是面试官在说，求职者礼貌地在听，甚至在语言、神态上积极配合捧场，充分满足了面试官的表达欲望，尤其是很多想法、问题、个人自豪的点，很难有机会对团队成员、对公司同事说，面对一个新人如果能够畅快表达，会在心理上把对方当做“自己人”，选你肯定没错；

针对这种选人的“坑”，通常我们给面试官做面试技能认证，一是基础的面试培训，共同把面试考察的要点梳理出来，同时也针对面试考察要点，共同设计半结构化的问题，枪支弹药都提前准备好；

二是共同参加面试，面试能力认证官坐在旁边，既能起到监督作用，总不能当着同事的面瞎聊天吧，也能及时发现问题，提供指导建议；

而且面试能力认证官职级最好高一些，性格最好强一些，这样起到的作用会更好；

三是设置面试官的“试用期”，在试用期内，通过随机跟面试、相关数据统计分析等，进一步判断面试官是否合格，如果真的判断不合格，也能名正言顺在试用期淘汰；

05

型号五 理论专家

“理论专家”还是有真才实学的，要不然也不能称之为“专家”，不像有的候选人虽然能说会道，但本质上还是草包；

但是“理论专家”也是选人过程中的一个大坑，甚至危害更大，问题就出现在“理论”两个字上；

这种类型的候选人，通常学历很高，背景很好，理论知识非常扎实，案例材料非常丰富，而且在面试沟通过程中逻辑清晰，表达准确，甚至还具有一定的行业知名度、社会知名度，当然开价肯定也不低；

但是“理论专家”最容易在工作执行过程中犯四类“致命错误”：

一是脱离业务实际，没有调查，却仰仗专家身份发言，一切都要按照我的理论步骤去做；

结果通常是要么发现业务部门不配合，工作成了自娱自乐、浮于表面，要么就是强行推进，破坏业务正常开展；

二是工作成果标准，理论专家往往会以“按期高质量交付材料”为成果标准，而不是以“推动达成理想的目标与状态”为成果标准，这也是很多传统咨询公司业务越来越不好做的原因，甲方要的不是交付PPT等材料，而是要通过咨询公司推动内部变革，以达成理想的状态；

三是对人不够了解，理论专家往往会把人简单化，认为发了通知大家都会配合，但是让人打破原有习惯是很难的，尤其是变革项目中可能会牵扯很多个人利益、短期利益，怎么样抓住问题的主要矛盾，怎么样能让人更易接受，怎么通过搞好私人关系来推动执行……都需要基于对人的了解；

四是以退让求团结，理论专家或多或少会有些书卷气质，在工作推进过程中，把退让当做礼让尊重，希望换来别人的支持，但结果一定适得其反；

避免“理论专家”的坑，我们需要打破专家光环带来的偏见，重点在面试过程中考察执行力，例如请对方以过去的项目为例，具体谈一谈是怎么让其他部门接受的？是怎么推动其他部门执行的？遇到的最大困难是什么，具体如何解决的？

只有能证明自己解决了实际问题，才能从“理论专家”变成“实干专家”；

 

06

型号六 水土不服

咱么开篇讲的项目经理甩手走人的故事，很可能就是因为文化上的水土不服；

为什么入职之前觉得很好，入职之后却水土不服了呢？

主要是因为面试前后关系的转变，面试前双方关注的重点都是“硬件条件”是否匹配，就像相亲的男女双方，关注的通常都是从事什么工作、收入多少、有没有房子车子等，尤其是对于一些优秀的候选人，我们讲的通常都是好的地方来做吸引，很少会去突出不好的方面；

但是入职之后，各种不那么好的地方暴露出来，达不到入职前的心理期待；

加之双方变成了上下级关系，如果工作想法、工作习惯不一致，又不能达成共识、有效改变，就像两个相互打架的齿轮，永远转不到一块，就成了水土不服；

前几年有位朋友做孵化器，需要找风投融资拉高估值，需要找银行贷款保证现金流，所以迫切要找一位有经验的财务总监，来全面负责这方面的事情；

后来遇到一位很厉害的财务总监，早年在香港做投资分析，之后来内陆一家制造业企业负责运营和财务，起初这位候选人是不愿意去的，因为他亲历过东南亚金融危机，眼看他高楼起，眼看他楼塌了，对于当时内陆风投过热的景象，他是非常谨慎的，谁知道自己是不是接盘侠呢，而且对于自己来说，完全没有必要到创业公司去冒险；

那位做孵化器的朋友也是咬定青山不放松的人，前前后后沟通了半年，或许是被这种矢志不渝的精神感动了，或许是也按捺不住自己躁动的创业激情，终于下定决心一起创业；

但是蜜月期之后，情况可就完全不一样了。

虽然是合伙人，但也有上下级之分，想法不一致，习惯看不惯，从小冲突逐渐演变成大矛盾，最后只能分道扬镳；

所以预防这种“水土不服”的坑，首先一定要把丑话说在前面，就像那位市场经理一样，虽然面试过的人八成都不会来，但是来了八成都不会走，尤其是一些工作中不那么容易让人舒服的习惯，甚至例如是不是每天都要发日报的习惯，如果有的候选人之前享受较大的空间，入职之后突然说每天都要发日报，心理上可能会产生很大的抵触，提前打好预防针，能让人更容易接受；

其次虽然不能试岗，但是我们可以邀请候选人，尤其是关键岗位的候选人，先参与到实际工作过程中，例如能够旁听例会、旁观实际工作环境等，详细沟通预期的工作步骤等等，有了详细深入的了解，再决定是否要入职；

层次越高的候选人，越不着急找工作，越会对自己选择、自己的行业口碑负责，所以也会愿意付出时间精力，希望做出准确判断，找到一份对的工作；